Особенности кадрового планирования в современных условиях. Кадровое планирование в организации Недостатки кадрового планирования

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов :

определение воздействия организационных целей на подраз­деления организации;

определение будущих потребностей (квалифи­кация и специальности, количество);

определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

разработка конкретного плана действия по ликвидации по­требностей в персонале.

1 этап. Кадровое планирование базируется на страте­гических планах организации. На основании страте­гических планов организации рассматривается план человече­ских ресурсов.

2 этап. Постановка кадровой про­блемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы.

Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

3 этап . Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях :

оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

оценка потенциала указанных источников (качественные ре­зервы развития ресурсов).

оценка соответствия требований и ресур­сов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4 этап . Разработка планов действия для достижения желае­мых результатов, так, чтобы реализовать необходи­мые корректировки.

Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

сокращение производства;

истечение срока работы;

побуждение к раннему уходу в отставку;

побуждение к добровольному уходу с должности.

8. Виды кадрового планирования

В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования:

стратегическое - долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет)

тактическое - среднесрочное (от 1 года до 3 лет)

оперативное - краткосрочное (не более 1 года)

При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет).

Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.).

Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.

Тактическое планирование – средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием.

Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.

Оперативное кадровое планирование - краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.

Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени.

Детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля

Составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению. Более распространен на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временно­му (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функ­циональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обос­нованиями.

Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле - это деятельность по выработке политики и стратегии организации и способов их реализации; в узком - по составлению официальных документов - планов.

Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Планирование персонала является в большинстве случаев вторичным производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.

Цели, задачи кадрового планирования

Цели :

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Основные задачи кадрового планирования

качественное планирование потребностей в персонале определяет способности и знания, которыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответствовать занимаемому им рабочему месту и правильно выполнять обусловленные данным местом задания.

количественное планирование потребностей в персонале определяет число сотрудников по категориям персонала, которые задействованы для выполнения четко определенных заданий.

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы? (планирование потребности в персонале, расчет потребности),

каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты? (планирование привлечения или сокращения штатов),

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям? (планирование кадрового развития),

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия? (расходы по содержанию персонала).

Методы кадрового планирования

Как и в обычном планировании, здесь существуют три группы методов:

1. Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости идти на снижение потребности либо на основе рационализации структуры персонала, либо на основе его сокращения.

Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную проблему - расширять их потребление или избавляться от излишков. Последнее может быть иногда целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение.

Таблица 16- Принципиальная схема баланса.

В основе такого рода таблиц лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать программы развития.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.

2. Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае - трудовых) на единицу продукции (в данном случае - рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.). Виды норм по персоналу и способы нормирования отражены на рисунке 22.

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.

Норма времени - это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения работ и их отдельных элементов одним работником или группой работников определенной квалификации в данных организационно-технических условиях.

Рисунок 23– Виды норм по персоналу и способы нормирования

Нормы времени устанавливаются в человеко - минутах, человеко-часах или человеко-днях; они и включают нормы подготовительно-заключительного времени, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и других производственных объектов, перерывы, обусловленные технологией и организацией производства на отдых и личные надобности.

Норма выработки - это объем работы в натуральных единицах (штуках, метрах и проч.), который должен быть выполнен за единицу рабочего времени (смену, месяц и т.н.) одним работником или группой работников определенной квалификации. Ее разрабатывают по отношению к продукции, подлежащей количественному учету и контролю при систематичности выполнения соответствующих работ. Отношение фактического времени выполнения норм выработки к плановому характеризует степень интенсивности труда.

Норма обслуживания - это установленный объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течение того или иного времени в данных организационно-технических условиях, в том числе и при многостаночной работе.

Норма численности работников - это их число соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенных производственных и управленческих функций или объемов работ. С помощью таких норм определяются число работников, требующихся для обслуживания оборудования, рабочих мест, затраты труда по профессиям, специальностям, группам работ.

Разновидностью норм численности является норма управляемости , показывающая, сколько работников может быть в подчинении у одного руководителя. Для высших уровней управления она составляет 3-5 человек, для средних - 8-10, для низовых - 12-15 человек.

Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок - до пересмотра и временно.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Чаще всего нормы в организации бывают индивидуальными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

Нормирование ресурсов осуществляется тремя основными способами : отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитнко-расчетным.

При отчетно-статистическом способе фактические результаты сопоставляются с затратами времени, на основе чего определяется его удельный расход. Недостаток этого способа состоит в том, что результат оказывается усредненным и полученные нормы далеко не полностью отражают реальные возможности людей, поскольку фактически узакониваются любые потери и нерациональное использование времени.

Опытно-производственный способ нормирования основывается на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных, что в целом и создает необходимую основу для расчета искомых норм.

Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исходит из физиологических потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.

3. М атематико-статистические методы сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. Например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например, распределения работников, позволяющего с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах.

Виды планов по персоналу

Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организаций и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае - персонала) в будущем; промежуточные и конечные задачи; и цели, стоящие перед ней и ее отдельными. подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегий на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов .

планы - цели , представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения,

планы для повторяющихся действий , предписывающие их сроки, а также; порядок осуществления в стандартных ситуациях. В планировании персонала это могут быть, например, графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах,

планы для неповторяющихся действий , составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь в виду программы, например по улучшению условий труда.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью разработанных анкет собрать следующую информацию:

сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.),

данные о структуре персонала,

текучесть кадров,

потери в следствии различных причин,

данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков),

данные о производительности труда,

заработная плата рабочих и служащих, ее структура,

данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями.

Планирование кадров организации как важнейший элемент кадровой политики компании способствует выполнению ее задач через проведение соответствующих мероприятий. Чем больше руководство компании уделяет внимание отслеживанию изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, тем больший эффект можно наблюдать в долгосрочной перспективе.

Из статьи вы узнаете:

Сущность планирования кадров заключается в обеспечении организации необходимой рабочей силой и определении неизбежных при этом издержек. Предоставленные людям рабочие места должны соответствовать достойным условиям труда и позволять сотрудникам оптимальным образом повышать эффективность работы, развивать свои способности.

Система кадрового планирования в организации

Система кадрового планирования в организации состоит из следующих мероприятий:

• контроль и оценка производственной деятельности;
• анализ состава и использования рабочей силы;
• оценка текущей потребности в новых сотрудниках;
• прогноз на будущее потребности в рабочей силе;
• прогноз рынка рабочей силы и ее конкурентоспособности;
• выявление проблем в области трудовых ресурсов;
• регулярный мониторинг рынка труда ;
• разработка и внедрение программы развития персонала.

Планирование потребности в кадрах организации реализуется посредством целого комплекса взаимосвязанных мероприятий по работе с персоналом.

Руководство компании формирует кадровые мероприятия с учетом стратегии и политики развития персонала. Прежде всего, в кадровой системе имеют значение действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам предприятия. В таблице 1 описаны наиболее оптимальные кадровые мероприятия с учетом состояния предприятия.

Таблица 1. Планируемые мероприятия кадровой системы

Соотнесение кадровых мероприятий со стратегией предприятия позволяет сформировать бюджет расходов на персонал и разработать элементы кадровой стратегии в соответствии с политикой компании.

Читайте также материалы по теме:

Задачи кадрового планирования в организации

Основной кадровой задачей любого предприятия можно назвать обеспечение штата достаточным количеством персонала соответствующей квалификации, необходимым для достижения производственных целей. Кадровое планирование в организации должно выполняться как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала.

Помимо основной, можно выделить следующие задачи кадрового планирования в организации:

Создание системы мотивации для более эффективной производительности труда и удовлетворенности персонала своей работой. Сотрудников привлекают те рабочие места, где предлагаются условия для развития их способностей и будет обеспечен высокий и стабильный заработок в условиях справедливой конкуренции.

Формирование системы оптимального использования персонала в соответствии с его способностями и квалификацией.

Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров. Своевременное и гармоничное развитие персонала необходимо для выполнения новых видов деятельности и поддержания должного уровня знаний в соответствии с запросами бизнеса.

кадрового планирования персонала в организации является определение потребностей предприятия в кадрах на разных этапах деятельности, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. При этом должно учитываться не только обоснование гарантии развития компании, но и гарантии ее экономического роста.

Еще одна цель организации и планирования кадров заключается в установлении изменений затрат на штат внутри заданного планового промежутка времени. Одновременно производится сопоставление с ожидаемой степенью успешности компании, ее способности выдержать планируемое изменение затрат.

Все эти цели достигаются за счет реализации оптимальной структуры кадрового состава и наиболее успешного использования возможностей каждого сотрудника и кадрового потенциала компании в целом.

Наиболее эффективное использование рабочей силы достигается при выполнении условий:

1. стимулирования высокой производительности труда;
2. развития у работников нужных производственных навыков путем обучения и стимулирования самообучения;
3. обеспечения командной работы за счет оптимального структурирования коллективов совместно работающих сотрудников.

Этапы кадрового планирования в организации

Кадровое планирование в организации включает ряд последовательных этапов.

На первом, информационном этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации о персонале с помощью специально разработанных информационных листов, предоставляющих данные о постоянном составе персонала, его структуре, сменяемости и текучести кадров, продолжительности рабочего дня, отпусков, о заработной плате и услугах социального характера.

На втором этапе разрабатываются варианты кадрового планирования. Анализ кадровых планов проводится на основе сопоставления полученной информации с целями предприятия. Здесь предпочтительна черновая, эскизная проработка нескольких вариантов кадровых планов без детализации.

Третий этап – принятие решения и утверждение одного из вариантов кадрового плана с точки зрения его наилучшего соответствия целям предприятия. Принятый вариант дорабатывается до мельчайших деталей, уточняется количественными и качественными показателями.

Качественный и количественный расчет потребности в кадрах выполняется на основе плана развития компании. Потребности в персонале возникают под влиянием внешних и внутриорганизационных факторов. Поэтому кадровым службам необходимо отслеживать динамику и владеть в полном объеме актуальной информацией о штате предприятия.

Рассчитанная потребность в персонале обеспечивается через планирование и реализацию организационно-штатных мер:

привлечение новых сотрудников;

изменение организационной структуры компании;

введение новых схем управления и должностей;

высвобождение, перераспределение работающего персонала и т.д.

В заключение важно подчеркнуть, что направления кадрового планирования организации должны обеспечивать, прежде всего, рациональное использование персонала, соответствие квалификационного и творческого потенциала работников требованиям должности. Эффективное использование интеллектуальных, организаторских возможностей сотрудников, их рациональная занятость благоприятно сказывается на динамике развития всей кадровой системы.

Расчет бюджета на обучающие мероприятия

Имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи , поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически . Сюда относятся цели организации и цели ее персонала . При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 12.

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия (рис. 13).

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?
3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

Этапы и виды кадрового планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

• долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
• краткосрочное (не более 1 года)

Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.

Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

• планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
• реорганизации, например, централизации или децентрализации;
• изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
• финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

• численность работников разных категорий;
• расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
• объем выполненной сверхурочной работы;
• оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
• общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

• положение с набором персонала;
• демографические тенденции;
• местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
• национальные соглашения относительно условий работы;
• политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

• влияние локальной иммиграции и эмиграции;
• последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
• возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

• перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
• в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
• необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
• потребности в профессиональном обучении;
• программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
• возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
• меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

• о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
• о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);
• о текучести кадров;
• о потере времени из-за простоев, по болезни;
• о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
• о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

• быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
• быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
• быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
• быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
• быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е.представляться без задержек.

Планирование потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных , плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рис. 14).

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Существует четыре категории работников , по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;
2. Новички;
3. Потенциальные сотрудники;
4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 11).

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

Методы планирования персонала

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели .

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.
2. Нормативный метод . Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

1. Метод экспертной оценки . Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
2. Метод групповых оценок . В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
3. включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Кадровое планирование в организации (сущность, цели, задачи, стратегические и оперативные планы работы с персоналом, определение потребности в персонале, процесс планирования персонала в российских организациях)

Основной характеристикой трудовых ресурсов, которые используются на предприятии, являются кадры.

Кадры предприятия представляют собой совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной деятельностью.

Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.

Сущность цели и задачи кадрового планирования в организации

Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельности организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работникам оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её работников. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения её целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования деятельности организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

ѕ Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

ѕ Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний

персонал без нанесения социального ущерба? Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?

ѕ Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для

выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

ѕ Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Понятия «кадрового планирования» и «кадровая политика» часто недостаточно разграничивают друг от друга. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального, перспективного значения должны всегда основываться на долгосрочном планировании. Кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

В связи с тем, что управление персоналом выполняет обширную комплексную группу функций, процесс кадрового планирования можно разделить на ряд частных аспектов.

Согласно статистическим наблюдениям, при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибок в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерении. Помимо временного подразделение на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, важным является подразделение кадрового планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом.

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели её персонала, а также исходные принципы политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различными потенциалами власти. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью.

Планирование персонала

Планирование персонала - это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.

Планирование персонала должно быть интегрировано в общий процесс планирования в организации и согласовано со следующими его сферами:

• - планирование сбыта;
• - планирование снабжения (обеспечение сырьем, материалами, привлеченными услугами);
• - планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;
• - финансовое планирование;
• - организационное планирование (планирование оргструктуры и структуры разделения труда в организации).

Только взаимосогласованность всех составных частей планирования может обеспечить единство действий по достижению целей организации.

Планирование персонала можно представить в виде схемы (рис.1).

Рис. 1

Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами.

Служба управления персоналом:

• 1) участвует в выработке стратегии развития организации, анализирует потребности в персонале с учетом планов организации;
• 2) анализирует информацию об имеющемся персонале, разрабатывает предложения относительно более эффективного использования наличных человеческих ресурсов, прогнозирует наличие персонала при различных вариантах развития организации; работает как на уровне отдельных подразделений, так и на уровне организации;
• 3) анализирует макроэкономическую информацию, законодательство и информацию о рынке труда и образовательных услуг для обеспечения реалистичности планов по работе с персоналом;
• 4) предлагает, согласовывает, утверждает стратегические планы по работе с персоналом и несет ответственность за их реализацию;
• 5) разрабатывает формы предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим руководством;
• 6) консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.

Линейные руководители в сфере планирования персонала:

• 1) анализируют возможности выполнения планов отдела с учетом имеющегося персонала;
• 2) осуществляют собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала, своевременно представляют информацию и предложения в службу управления персоналом;
• 3) вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или изменением технологических процессов, вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом;
• 4) участвуют в согласовании планов по работе с персоналом и их выполнении после утверждения.

Принципы планирования персонала

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Прежде всего, это вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.

Другой принцип планирования персонала - непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.

Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность свободы маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа планирования, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» - между подразделениями одного уровня, а интеграция - «по вертикали», между выше- и нижестоящими.

Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана.

Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и специфические принципы.

Несмотря на то, что планирование персонала имеет много общего с другими областями планирования, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных:

• - трудностью процесса планирования персонала, связанной со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т. д. Возможности использования персонала в будущем и будущее отношение его к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, могут не соглашаться с результатами планирования и реагировать на это возникновением конфликта;
• - двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, финансов цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании персонала добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то данные при кадровом планировании во многом носят качественный характер (способности, оценка проделанной работы и др.).

Стратегическое планирование

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Рис. 2

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

Рис. 3

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов.

Первый элемент -- умение смоделировать ситуацию.

Второй элемент -- способность выявить необходимость изменений в фирме.

Третий элемент -- способность разработать стратегию изменений.

Четвертый элемент -- способность использовать в ходе изменений надежные методы.

Пятый элемент -- способность воплощать стратегию в жизнь.

Для разработки оперативного плана необходимо:

ѕ сведения о постоянном составе персонала;

ѕ данные о структуре персонала;

ѕ данные о продолжительности рабочего дня;

ѕ заработная плата работников;

ѕ данные об услугах социального характера.

Структуру типового оперативного плана работы с персоналом в организации можно представить в виде схемы на рис. 4.

Рис. 4

Потребности в персонале

Определение потребности в персонале организации -- это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

Виды потребности в персонале:

ѕ потребность в обучении персонала;

ѕ качественная потребность в персонале;

ѕ количественная потребность в персонале;

Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них -- количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.

Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. Для определения количественной потребности используются разнообразные методы

Количественные методы:

ѕ многофакторного корреляционного анализа;

ѕ экономико-математические методы;

ѕ метод сравнений;

ѕ экспертный метод;

ѕ метод прямого расчета;

ѕ метод трудоемкости.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Разработка качественной потребности в персонале является преимущественно разработкой требований к персоналу.

Требования:

ѕ Результативность труда (качество выполнения основных служебных обязанностей, выполнение заданий в срок, выполнение количественных показателей труда).

ѕ Способности (факторы, которые обеспечивают результативность труда: уровень образования, объем имеющихся знаний, опыт работы в условиях двойного подчинения).

ѕ Свойства (общечеловеческие свойства, обусловленные конкретной должностью, способность к восприятию различного вида нагрузок).

ѕ Профессиональное поведение (готовность к труду, личная инициатива, навыки сотрудничества и взаимопомощи, выполнение обязанностей сверх регламентированных должностной инструкцией или описанием должности).

ѕ Мотивационные установки сотрудника (побудительные мотивы к выбору конкретной должности или конкретного вида деятельности, стремление сделать карьеру, стремление к саморазвитию, самовыражению).