Типовой план вступления в должность главного инженера. Пошаговый план введения в должность нового сотрудника

Итак, тебя назначили руководить отделом. Или возможно, ты пришел руководить подразделением в новую компанию. Как приступить к работе начинающему руководителю?

Твой план будет состоять из 4 действий:

1. Войди в контекст
2. Разработай план действий
3. Раздай задачи подчиненным
4. Запусти цикл контроля и оптимизации

1. Войди в контекст

Прежде чем предпринимать какие-либо действия, начинающему руководителю нужно понять обстановку и окружение , в котором предстоит работать:

1. Необходимо познакомиться и начать строить отношения со своим руководителем и со своими подчиненными, а также со смежниками, от которых будет зависеть твоя работа, и с ключевыми внешними контрагентами (клиентами, поставщиками и партнерами).
2. Тебе нужно понять основные процессы, которые будут происходить под твоим руководством или при твоем участии, и ключевые показатели этих процессов.
3. Тебе нужно освоить основные ресурсы (бюджеты, основные средства, программное обеспечение), которые есть в твоем распоряжении.
4. Тебе нужно выявить весь комплекс проблем, которые существуют в твоем окружении и процессах, и понять общее направление движения твоего участка.

2. Разработай план действий

Ты собрал информацию о том, в каком состоянии сейчас вверенное тебе подразделение, какие задачи перед ним стоят и куда оно должно прийти. Теперь настало время подумать.

1. Собери воедино всю информацию о целях, которые тебе поставил твой руководитель, и о проблемах, которые ты услышал от подчиненных, смежников и контрагентов. Как они соотносятся между собой? Можно ли выявить среди них «корень зла» — одну или несколько ключевых проблем, которые являются причиной всех остальных? Решение этих «корневых» проблем и есть твоя цель .
2. Дальше — декомпозиция целей. Что должно быть сделано, чтобы эта цель была выполнена? Что нужно сделать, чтобы более мелкие цели были выполнены? Нарисуй все получившиеся цели в виде дерева или иерархического списка. Продолжай этот процесс, пока у тебя не сложится ясная картина того, как решать твою задачу.
3. Важный этап — согласовать получившийся план действий с своим руководителем и получить от него добро на исполнение. В зависимости от имеющегося времени не лишним будет согласовать этот план со своими смежниками и командой.

Теперь ты готов к тому, чтобы делегировать задачи подчиненным.

3. Раздай задачи подчиненным

Правильная постановка задачи подчиненным — целое искусство. Задача должна быть правильной не только по содержанию , то есть вести к задуманному результату кратчайшим путем, но и по форме — содержать достаточно подробное описание требуемого результата, срок выполнения, быть измеримой и т.д.

Кто из твоих подчиненных потянет задачи из твоего списка? Какие задачи люди смогут, и, что немаловажно, захотят выполнять? Добавь к твоему списку или перечню задач фамилии людей, которым ты собираешься дать эти задачи.

Выбери форму, в которой ты будешь давать эти задачи: общее собрание, личная встреча, электронная почта? Общее собрание дает всем лучшее понимание того, кто что делает, но отнимает у всех много времени. Личная встреча позволяет подробно обсудить задачи и способы их решения, но каждый будет работать в своей колее, не зная, над чем трудятся коллеги. Электронная почта также отнимает время, но не оставляет шансов для дальнейших споров о формулировке задачи. Скорее всего, понадобится какая-то комбинация из этих трех способов.

4. Запусти цикл контроля и оптимизации

Безусловно, задача не начнет сразу решаться так, как задумано. Будет недопонимание, срывы сроков, некачественное выполнение и множество других проблем, свойственных человеческой природе. Здесь роль руководителя состоит в постоянном отслеживании ситуации и ее корректировке .

1. Построй систему измерения ключевых KPI (ключевых показателей эффективности). Как пилоту нужна приборная доска, так и тебе понадобится четкое оцифрованное видение происходящего.
2. Договорись с подчиненными о форме регулярного контроля — встречи, отчеты (устные или письменные). Важно осуществлять контроль преждевременно, не дожидаясь наступления сроков задач, так как тогда что-либо исправлять будет уже поздно.
3. Наладь регулярную отчетность руководству. Не нужно ждать, пока тебя спросят о том как у тебя дела. Твоя обязанность — держать твоего босса в курсе. Будь то ежедневный имейл о результатах дня, еженедельная встреча, или большой ежемесячный отчет — нужно найти форму отчетности, удобную для вас обоих.
4. Не забывай о том, что любой руководитель, особенно начинающий, сам также должен

• Проект положение об адаптации сотрудников Корпорации «…» , 248.92kb.
• Внимание примерная форма! , 200.31kb.
• Положение по адаптации новых сотрудников общие положения , 106.95kb.
• Положение об адаптации работников зао фирма «ххх» Общие положения , 274.9kb.
• Программа адаптации Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных , 133.63kb.
• , 113.05kb.
• Отчет о стажировке за рубежом общие положения , 85.58kb.
• Одобрен Советом Федерации 11 июля 2008 года Раздел , 2086.04kb.
• Программа по созданию условий для адаптации первоклассников , 37.11kb.
• Особенности психологической адаптации первокурсников , 89.03kb.

ПЛАН ВХОЖДЕНИЯ В ДОЛЖНОСТЬ

1. Общие положения.

1.1 «Программа адаптации, план вхождения в должность» для новых сотрудников предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях Компании.

1. Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа Компании, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

1. Данную программу должны знать и использовать в работе:

• Заместители директора
• Начальники отделов
• Ведущие специалисты
• Руководители групп
• Сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых на работу

1. Программа адаптации.

Целью программы является формирование общего представления о Компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностей, особенностей взаимоотношений компании и работника (порядок приема/увольнения, з/п, льготы и пр.), условия труда и т.д.

Данная программа проводится в течении первых 2-х недель работы нового сотрудника, некоторые этапы программы применяются до момента оформления нового сотрудника на работу.

Ответственный – HRM .

2.1 Вводное ориентировочное собеседование.

Целью данной процедуры является сообщение новому сотруднику основных сведений о Компании, основных направлениях деятельности и особенностях трудовых отношений Компании и работника.

Ориентировочное собеседование проводится после формирования окончательного предложения о приеме на работу и согласования даты выхода.

Допускается проведение ориентировочного собеседования в первый день выхода сотрудника на работу.

На ориентировочном собеседовании предоставляется информация по следующим вопросам:

• основные направления деятельности Компании, ситуация на рынке.
• Позиция Компании на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития.
• История развития.
• Корпоративные Стандарты Компании.
• Порядок оформления на работу.

2.2 Оформление на работу . Написание заявления. Заключение трудового договора. Знакомство с должностными обязанностями и правами, подписание должностной инструкции. Ознакомление в правилами внутреннего трудового распорядка.

2.3. Презентация нового сотрудника Компании.

Все сотрудники Компании в установленной форме получают информацию о новом сотруднике.

2.4. Более подробное знакомство со структурой и особенностями Компании, ее положением в Группе Компаний.

Изучение схематической структуры Компании, иерархии должностей, своего положения в ней, особенностей организационного взаимодействия.

Знакомство с основными принципами корпоративной культуры.

Изучение стандартов внутренней электронной переписки.

2.5. Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками

Проводится личное представление сотрудника персоналу Компании и показ основных помещений офиса.

2.6. Ознакомление с рабочим местом.

Обозначается конкретное рабочее место. Проводится инструктаж по использованию технических средств (ПК, АТС и пр.)

Ведущий специалист информационного отдела регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети Компании, дает необходимые вводные консультации.

Завхоз-механик объясняет особенности пользования внутренней АТС и др. техническими средствами.

Новый сотрудник проходит инструктаж по технике безопасности.

2.7. Знакомство с «Положением о нематериальном стимулировании персонала».

1. План вхождения в должность.

План вхождения в должность определяется непосредственным руководителем, согласуется с GM. Отчет о прохождении отдельных этапов плана доводится до HRM.

Вхождение в должность предполагает более детальное ознакомление со спецификой деятельности Компании, более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

План вхождения в должность рассчитан на весь период испытательного срока и включает в себя 2 этапа:

А. Собственно вхождение в должность.

Б. Работа в должности.

3.1. Прикрепление к наставнику/куратору.

Наставник/куратор назначается непосредственным руководителем из числа наиболее опытных сотрудников. Задачи куратора планировать, сопровождать и оценивать работу нового сотрудника в период прохождениям им испытательного срока. Новый сотрудник ежемесячно предоставляет куратору отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом. Наставник оценивает его работу и передает отчеты вышестоящему руководителю, а копию HRM.

3.2. Более полное знакомство с сотрудниками подразделения, в которое принят новый сотрудник.

Данное знакомство осуществляется куратором.

3.3. Программа обучения:

Куратор, в некоторых случаях непосредственный руководитель, проводят индивидуальное обучение нового сотрудника по следующим направлениям:

• изучение требований к рабочему месту. Знакомство с технологией работы на своем месте и в подразделении.
• Получение пакета документов, помогающих новому сотруднику более комфортно и качественно входить в фирму.
• Изучение инструкций по технологии собственной работы и работы отдела (например, изучение ассортимента продукции, особенностей работы с клиентами и пр.).
• Изучение инструкций, связанных с взаимодействием подразделений фирмы, а также правилам по документообороту.

Программа обучения рассчитана на 1-ю неделю работы нового сотрудника.

3.4. Составление плана работы на 1-ый месяц испытательного срока.

План работы на 1-ый месяц испытательного срока составляется по окончании 1-ой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, доводится до нового сотрудника. Копия передается HRM. (форма № 0-1п)

Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, полное освоение своих должностных обязанностей.

На данном этапе оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.

3.5. Подведение итогов 1-го месяца работы.

В конце первого месяца работы происходит отчет нового сотрудника непосредственному руководителю о выполненной работе, сдается экзамен по базовым знаниям и навыкам. Происходит предварительный анализ работы сотрудника, корректировка его деятельности.

Непосредственный руководитель готовит решение, которое передается HRM.

(форма № 0-1о)

3.6. Составление индивидуального плана работы на испытательный срок.

Данный план рассчитан на оставшийся период испытательного срока.

План составляется совместно новым сотрудником и непосредственным руководителем и фиксируется в установленном порядке (форма № 0-2п). Копия индивидуального плана работы на и/с передается HRM непосредственным руководителем.

В данной части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания , уровень исполнительской дисциплины, потенциал к дальнейшему роста.

3.7 . Ежемесячное планирование.

Непосредственный руководитель или наставник совместно в новым сотрудником составляют ежемесячные планы работы. Выполнение плана и текущая корректировка деятельности производится куратором.

3.7. Оценка прохождения сотрудником испытательного срока.

За 14 дней до окончания испытательного срока на нового сотрудника HRM-ру передаются документы, необходимые для проведения первичной аттестации (форма № 1). Заполняется непосредственным руководителем.

3.8 . Изучение стратегии развития отдела на год.

Происходит в случае признания испытательного срока пройденным успешно.

График мероприятий:

1-2 неделя – адаптация. Ответственный – HRM.

1-я неделя – программа обучения.

Ответственные:

Куратор.

Ответственный : непосредственный руководитель.

Копия направляется HRM (форма № 0-1п).

4-я неделя - итоги 1-го месяца работы.

Ответственный: непосредственный руководитель.

Отчет направляется HRM (форма № 0-1о).

2-ой месяц – составление индивидуального плана работы на и/с.

Ответственный : непосредственный руководитель

Копия направляется HRM (форма № 0-2п).

Окончание и/с – оценка прохождения сотрудником и/с.

Ответственный – непосредственный руководитель.

Отчет направляется HRM (форма № 1).

Вряд ли стоит напоминать, что вступление в любую должность, а в руководящую тем более, процесс серьёзный и очень непростой. Все из вас за период службы продвигались по должностям и неоднократно всту­пали в должности.

Однако, рассмотреть вопрос о вхождении в должность выпускника Фа­культета руководящих кадров мы должны, поскольку это предусмотрено ра­бочей программой по учебному курсу "Управление персоналом ".

Итак, процесс этот можно условно разбить на несколько этапов.

Основными этапами вхождения, правильнее, конечно, было бы сказать вступления в должность прибывшего для прохождения дальнейшей службы выпускника факультета и назначенного на конкретную должность руководя­щего состава являются:

Сбор информации об особенностях предстоящей работы в должнос­ти, предназначении и особенностях подразделения территориального ор­гана управления Государственной противопожарной службы, отношениях в коллективе, в том числе и межличностных, об оперативной обстановке с обеспечением пожарной безопасности в обслуживаемом и охраняемом реги­оне;

Тщательное изучение, восприятие, детальный анализ и оценка сложившегося в подразделении положения дел по всем направлениям слу­жебной деятельности;

Разработка на основе изучения и анализа программы своей предс­тоящей работы, определение целей и ранжировки задач по важности и времени их решения;

Выработка своего личного стиля и приёмов, а также методов ра­боты, отношения к подчинённым и ко всем окружающим лицам.

Выполняя задачи первого этапа вступления в руководящую должность информации, прежде всего доклады заместителей, если, конечно, они предусмотрены по должности, и ведущих специалистов подразделения. Ре­комендуется, чтобы эти доклады не были заформализованы.

Лучше и гораздо полезнее, если это будут собеседования в добро­желательной обстановке, без вовсе недопустимых расхожих рассуждений типа "что вы тут делали, если дожили до такого положения" или "я здесь порядок наведу быстро, я вас научу (или заставлю) работать" , "вы много на себя берёте!" .

Когда говорится последняя фраза мне вспоминается весьма поучи­тельная сценка, великолепно описанная нашим замечательным писателем Александром Александровичем Кроном (Крейном, 1909-1983) в пьесе "Офи­цер флота" о героической обороне Ленинграда. Там, в частности, приво­дится разговор проверяющего контр-адмирала Белоброва с командиром подводной лодки капитан-лейтенантом Горбуновым, при этом адмирал го­ворит ему, что он много на себя берёт, но "это неплохо. Раз вы много на себя берёте, следовательно, с вас и спрашивать можно много".

Хороший, многозначительный вывод, верно?

Настоящий руководитель всегда должен быть доброжелательным и ни­когда не стремиться к тому, чтобы унизить человека, тем более подчи­нённого, который к тому же и скорее всего на обиду не сможет и ответить-то. В сотрудниках следует укреплять веру в свои силы, возмож­ность исправить ошибки. Как когда-то говорили, руководителю следует быть великодушным, чуждым таким, отнюдь не возвышенным, а обыкновен­ным, низменным чувствам, как мелочность, злоба, мстительность, пус­тозвонство и тщеславие.

На этом этапе целесообразно больше слушать, поменьше говорить и воздержаться от любых критических оценок. Доброжелательность, заинте­ресованное отношение и товарищеское внимание к собеседнику позволят расположить его к себе и получить значительно больше информации, глубже высветить возникшие в подразделении проблемы, определить отно­шение сотрудников к работе, к положению дел и т.п.

На втором этапе , когда необходимо действительно тщательно изу­чить, воспринять, детально проанализировать и оценить положение дел в подразделении, очень важно не только объективно разобраться в сложив­шейся обстановке, но и наметить правильные ближайшие и перспективные цели, но и определить, поставить достаточно конкретные задачи перед подчинёнными.

Период восприятия и оценки обстановки в подразделении затягивать не следует. Это понятно, ведь личный состав вскоре будет ожидать от нового начальника его программного выступления, в котором необходимо изложить стратегические и тактические цели, а также формы и методы деятельности руководителя по совершенствованию пожарно-профилактичес­кой работы и организации тушения пожаров, высказать заботу о подчи­нённых, очертить программу улучшения качественного состава кадров, повышения квалификации, профессионального мастерства сотрудников и их переподготовки, укрепления служебной и трудовой дисциплины личного состава, мнение и предложения по рациональной расстановке имеющихся ресурсов, сил и средств.

Именно на этом этапе можно начинать постепенную ломку старых ме­тодов работы, а также сложившихся коллективных привычек и традиций, если, конечно в этом имеется необходимость. Одновременно, не торо­пясь, постепенно следует навязывать свою концепцию, свои приёмы, фор­мы и методы организационной деятельности, свою линию поведения, чтобы успешно перейти к третьему этапу вхождения в должность.

На третьем этапе, то есть на том этапе, когда на основе изучения и анализа положения дел необходимо определить цели, ранжировать по степени важности и желаемым срокам реализации задач, следует начинать разработку программы действий в новой должности, программу своей собственной работы, предстоящей возможно на длительный период времени.

И, наконец, четвёртый , последний этап этого сложного важного процесса. Это этап выработки своего личного стиля и приёмов, а также методов работы,

отношения к подчинённым и ко всем окружающим лицам.

Нужно понимать или хотя бы сознательно допускать, что ваши личные организационно-управленческие методы вряд ли являются самыми лучшими. Главным принципом всё-таки следовало бы признать, что буквально всё можно сделать лучше, чем это удавалось до сих пор. Хорошая организация управленческой деятельности требует, чтобы каждый без исключения сот­рудник или работник чётко знал, что и когда он должен делать и за что лично он несёт ответственность. Каждый сотрудник должен, как правило, непосредственно подчиняться только одному начальнику, от которого он

получает, задания, приказы и указания и перед которым отчитывается о проделанной работе.

Подчинённые не обидятся на самого строгого и требовательного ру­ководителя, если он строг и требователен одинаково ко всем, и в первую очередь, к себе лично. Выполнение каждого задания обязательно должно быть проконтролировано. Это крайне важно, поскольку отсутствие контро­ля порождает у подчинённых мысли о ненужности и бесполезности выполня­емых ими функций. Контроль, однако же, не должен быть мелочным, прид­ирчивым, ибо он не может развить у сотрудников самостоятельности, нер­вирует подчинённых и, в конечном итоге, отрицательно скажется на всей работе. Об этом следует постоянно помнить, выполняя четвёртый этап вступления в руководящую должность.

Очень важно соблюдать справедливость во всех отношениях с подчи­нёнными, во всей управленческой работе. К примеру, если два сотрудни­ка допустили одинаковую ошибку, совершили одинаковые нарушения, а критике подвергнут только один из них - руководитель тем самым создал себе очередную кадровую проблему. Появление в коллективе хотя бы од­ного любимчика, или просто сотрудника, которому можно то, что недо­пустимо для другого, оказывает самое разрушительное действие в любом коллективе, развращает и разобщает сотрудников, разлагает служебную дисциплину, меняет к худшему морально-психологический климат в под­разделении.

Здесь вступающему в должность руководителю необходимо сосредото­чить своё внимание и усилия на решение ближайших задач и конкретиза­цию других, более отдалённых целей. Жить одним днём невозможно, нужно научиться видеть перспективу, предвидеть будущее. Только разумное прогнозирование позволит правильно организовать работу, ибо у хороше­го руководителя именно будущее определяет программу настоящего дела.

Похожая информация.

Для успешного прохождения начального периода работы (первые 100 дней) руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций.

1. Принять дела. Если предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с них, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.

Понятно, что такая форма не приемлема для финансовых дел или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, инвентаризация,…).

2. Представиться сотрудникам. После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день (кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя).

Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.

Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.

Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке такой встречи.

3. Иметь свой план. Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост, надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своих больших планов работы в данной компании (подразделении).

План желательно иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новый пост. Ваш личный план как рабочий документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.

Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить к реализации ваших больших планов.

4. Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных. Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа – делать свою работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную работу – первое условие.

Которое иногда может быть нарушено – и это вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или показать класс исполнительской работы, так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.

И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен делать свою работу, значит, начальник должен руководить.

5. Считать сотрудников людьми, а не ресурсами. Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу).

Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми.

Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном индивидуальность, личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников.

6. Узнать людей. Познакомиться – а лучше изучить ваших сотрудников, запомнить имена – отчества, просмотреть кадровую информацию, определить, насколько это возможно в начальный период и понять интересы сотрудника. Лучше встретиться, выслушать и учесть его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека).

Но не только знать, а эффективно взаимодействовать, установив деловые отношения с подчиненными и коллегами. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. При этом надо помнить, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т.д.

Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия, но не забывать, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует знать, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей.

7. Понять структуру. В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Следует проанализировать отношения между подразделениями, найти неформальные связи, увидеть индивидуальные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста исполнения возложенных задач. Постараться не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса.

При этом не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). Вникнуть и осознать корпоративную культуру, знать традиции, писанные и неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию.

Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению.

8. Преодолеть отчуждение. Очевидная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая проблема - отчуждение нового начальника от его подчиненных, водораздел, существующий в определенной мере всегда, но с большими предпосылками к расширению, иногда вследствие высокомерия руководителя, а иногда и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен менять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т.д., найдутся причины для взаимного недоверия и создания дистанции между начальником и сотрудниками, во вред работе.

Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель.

Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться для достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности, а также за счет личного примера честной и профессиональной работы.

9. Завершить переходной процесс. Начальный период – это своего рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электронных приборов: нарастает напряжение, превышает некий средний уровень, затем идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Конечно, приборов для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверное, нет, но возможен качественный анализ.

Желательно, чтобы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтобы возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новой метлы, что по-новому метет. Для иллюстрации можно использовать, например, следующую схему: пришел новый руководитель, установил планку целевых требований слишком высоко – начался ропот сотрудников, их противодействие и падение эффективности; начальник понял ситуацию, снизил требования (временно), возможно даже ниже целевых значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на целевой уровень и коллектив заработал устойчиво.

Руководителю надо знать природу и уметь пережить период переходных процессов в компании и подразделении.

10. Доверять, но проверять. Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя, страхи породят трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.

Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности, лучше начинать с доверия, с открытости, с постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно решения.

Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника.

11. Быть предсказуемым. Импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника, даже если они внешне смотрятся на пользу делу, хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают на них реагировать, а доверие к руководителю будет подорвано.

При обучении вождению хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник, при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.

Соблазн быстрее управиться, добиться своего и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, провоцируют начальника в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью, например, при проведении изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы.

Введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.

В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников.

12. Взаимодействовать с руководством. Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.

Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии, только на этих средствах далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.

Надо работать с начальством, докладывать о возникающих вопросах, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т.д. Соблюдая, конечно меру, не надоедая по пустякам руководству и по возможности, согласовав периодичность подобных встреч, если верх сам не предложит свой регламент.

При этом, надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (по должностным обязанностям), а за совесть.

Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, т.е., просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство не приветствуется, но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов.

13. Организовать свою повседневную деятельность. К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей сотрудников. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т.д.

Наши повседневные обязанности обычно считают рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.

Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т.д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.

Поэтому важно при любой повседневной нагрузке резервировать для себя личное время, желательно не менее часа в день, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя.

14. Создать команду. То, что вы стали начальником многих людей, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать, ее еще предстоит создать. Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников.

Со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Скрепить и скоординировать деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей программы вашей команды. Люди к вам потянутся, если у вас будет предсказуемая собственная линия поведения, без шараханий из стороны в сторону.

Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) мотивационные принципы вашего руководства. При этом, надо понимать, что когда руководитель создаст свою команду, способную решать поставленные задачи, его самого начнут привлекать в команду уже на другом уровне его начальники.

15. Установить приоритеты. На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках и других видах неопределенностей, важно хотя бы определить вашу колею, общие принципы и цели вашей работы и следовать им, насколько это возможно, руководствуясь ими при принятии решений.

Для чего может быть использован следующий примерный перечень направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:

• Работать на себя, на семью, накапливать компетенции, делать карьеру.
• Работать на свой коллектив, свою команду, своих подчиненных.
• Работать на своего непосредственного начальника, реально помогать ему.
• Работать на начальника своего начальника, видеть, чего хотят наверху.
• Работать на компанию в целом, как на работодателя.
• Работать на общество, на окружающих людей.
• Работать на государство, на весь мир….

16. Добиться первых успехов. Начальный период работы следует завершать каким-то значимым для масштабов возглавляемой структуры успехом. Это может быть вывод компании или подразделения из кризиса (часто по этой причине приходит новый начальник), получение выгодного контракта, утверждение нового направления работ и т.д. При этом не следует удивляться, что считается успехом для одних сотрудников, может рассматриваться как провал другими сотрудниками.

Критерии успеха новый руководитель, в зависимости от специфики и сферы деятельности компании, должен сформулировать в самом начале своей работы и добиваться этой цели следует совместно с командой, расценивать свой успех как итог командной работы. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у выше стоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех.

Заключение

Начальный период деятельности руководителя на новой должности, его «первые 100 дней», представляет собой объективно сложный этап работы для многих начинающих, да и опытных начальников. При этом, на различных должностных позициях, в компаниях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, новый руководитель сталкивается со сходными проблемами, преодолевать которые часто приходится путем проб и ошибок.

Материал данной публикации содержит обзор затруднений, сопровождающих начальный период работы руководителя и соответствующие рекомендации, которые, при критическом их применении, могут помочь в решении конкретных задач, стоящих перед руководителем в различные периоды его жизненного цикла.