Основные кадровые мероприятия в зависимости от типа кадровой политики. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом

• ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЛУЖБА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
• Государственная служба в системе государственного управления
  • Природа и сущность государственной службы
  • Цели, задачи и функции государственной службы
  • Принципы государственной службы
• Государственная служба России в историко-правовом аспекте
  • Становление и развитие государственного управления и государственной службы в Киевской Руси и Московском государстве
  • Государственная (статская) служба Российской империи XVIII - начало XX вв.
  • Развитие государственного управления и государственной службы в советский период (1917 -1991 гг.)
  • Государственная служба в постсоветской России
• Виды государственной службы Российской Федерации
  • Система государственной службы Российской Федерации
  • Военная служба Российской Федерации
  • Правоохранительная служба Российской Федерации
  • Государственная гражданская служба
• Правовое регулирование государственной службы Российской Федерации
  • Федеральные нормативные правовые акты
  • Нормативные правовые акты субъектов Российской Федерации
• Должности государственной гражданской службы
  • Правовая характеристика должности государственной гражданской службы
  • Квалификационные требования к служебным должностям
  • Категории, группы и реестры должностей
  • Классные чины гражданской службы
  • Должностной регламент
• Прохождение государственной гражданской службы
  • Технология отбора лиц на гражданскую службу
  • Технология прохождения гражданской службы
  • Основания и последствия прекращения гражданской службы
• Правовой статус государственного гражданского служащего
  • Определение понятия «гражданский служащий»
  • Классификация государственных служащих
  • Права и обязанности государственных гражданских служащих
  • Ограничения и запреты, связанные с государственной службой
• Юридическая ответственность государственных служащих
  • Юридическая ответственность государственных служащих: понятие, принципы, классификация
  • Виды ответственности государственных служащих: дисциплинарная, административная, уголовная и материальная
• Государственная служба субъектов Российской Федерации
  • Сущность и особенности региональной государственной службы
  • Государственная гражданская служба Республики Татарстан
• Кадровая политика на государственной службе: основные понятия и виды
  • Предмет и субъекты кадровой политики
  • Кадровые мероприятия
• Формирование кадрового состава государственной гражданской службы
  • Принципы формирования кадрового состава государственной гражданской службы
  • Профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка государственных служащих
  • Государственный заказ на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку гражданских служащих
  • Кадровый резерв на государственной гражданской службе
• Зарубежный опыт организации государственной службы
  • «Закрытая» модель государственной гражданской службы
  • «Открытая» модель государственной гражданской службы
• МУНИЦИПАЛЬНАЯ СЛУЖБА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
• Муниципальная служба: понятие, цели, задачи, функции и основные принципы
  • Понятие муниципальной службы
  • Цель, задачи и функции муниципальной службы
  • Принципы муниципальной службы
• Правовые основы муниципальной службы в Российской Федерации
  • Правовое регулирование муниципальной службы на федеральном уровне
  • Правовое регулирование муниципальной службы на региональном уровне
  • Система муниципальных правовых актов, регулирующая правоотношения в сфере муниципальной службы
• Должности муниципальной службы: классификация, реестр, квалификационные требования
  • Должности муниципальной службы: понятие и классификация
  • Квалификационные требования к служебным должностям и требования к кандидатам на должность главы местной администрации
• Порядок поступления на муниципальную службу, ее прохождения и прекращения
  • Порядок поступления и конкурс на замещение должности муниципальной службы
  • Прохождение муниципальной службы
  • Основания и порядок прекращения муниципальной службы
• Правовое положение муниципального служащего
  • Определение понятия «муниципальный служащий»
  • Основные права и обязанности муниципального служащего
  • Ограничения и запреты, связанные с муниципальной службой. Ответственность муниципального служащего
  • Гарантии муниципального служащего
• Кадровая работа в муниципальном образовании

Кадровые мероприятия

Повышение эффективности кадровой работы в органах государственной власти возможно только на основе чёткого определения места и роли каровых служб в системе управления персоналом и проведения кадровой политики. Главная же цель кадровой службы как таковой состоит в обеспечении аппарата кадрами, в организации их эффективной деятельности, профессионального и социального развития. Главная цель конкретизируется определением задач, кадровых мероприятий, охватывающих всю систему работы с кадрами. Это - комплектование, подбор, расстановка служащих, развитие их творческого потенциала, организация деятельности государственной службы. Необходимо решение многих специфических задач, относящихся к личности государственного служащего: изучение демографической ситуации, системы обучения, оценка труда, планирование и развитие карьеры служащих, их социальная защита и др.

Основные направления деятельности кадровых служб федеральных органов власти закреплены в Федеральном законе «О системе государственной службы РФ».

В соответствии с законом кадровая служба государственного органа выполняет следующие функции:

1. обеспечивает проведение конкурсов на замещение вакантных государственных должностей государственной службы, аттестаций, прохождение государственными служащими испытаний при замещении государственных должностей государственной службы, квалификационных экзаменов;
2. оформляет решения государственных органов, связанные с прохождением служащими государственной службы, ведет их личные дела, вносит необходимые записи в трудовые книжки;
3. консультирует государственных служащих по вопросам их правового положения, соблюдения ограничений, связанных с государственной службой;
4. анализирует уровень профессиональной подготовки госслужащих, организует переподготовку (переквалификацию) и повышение их квалификации, определяет перспективы карьерного роста служащего.

В настоящее время можно выделить следующие направления кадровых мероприятий в работе с персоналом государственной службы:

• стратегическое планирование государственного аппарата;
• формирование системы привлечения на государственную службу;
• адаптация вновь принятых на службу в госаппарат служащих;
• инспекция труда, оценка и аттестация;
• формирование кадрового резерва;
• создание системы стимулирования;
• социальная защита персонала государственной службы;
• планирование и развитие карьеры государственного служащего.

Рассмотрим каждое из направлений подробнее с точки зрения

обеспеченности конкретными инструментами решения.

Стратегическое планирование государственного аппарата . Это кадровое мероприятие является начальной ступенью кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно - технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Стратегическое планирование персонала должно строиться с учетом нескольких оснований, среди которых наиболее важны следующие:

1. принципы кадровой политики органов государственной власти;
2. анализ перспектив изменения нормативной базы государственной власти и развития системы государственной службы;
3. учет размера и состава деятельностей;
4. оценка кадрового состава организаций и государственной службы в целом.

Принципы кадровой политики органов государственной власти в рамках рассмотрения вопроса о стратегическом планировании, призваны определить стратегические ориентиры формирования кадрового потенциала, понимание самого термина и конкретные принципы его развития.

Опираясь на сформулированные цели и принципы кадровой политики, стратегическое планирование кадрового потенциала должно базироваться на программировании процесса развития персонала, повышении его компетентности с целью создания профессионального

корпуса государственных служащих, способных обеспечить эффективное государственное управление, а также поддержать развитие демократического процесса и развития страны в целом.

Формирование системы привлечения персонала . Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приёму персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности органа в кадрах за счёт внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала - это наём новых работников.

Сложившаяся в настоящее время система привлечения персонала в органы власти и управления отвечает нормам и традициям, характерным для закрытой кадровой политики и бюрократической организационной культуры. Необходимо создать такую систему привлечения персонала, которая давала бы возможность решить некоторые из сформулированных задач:

1. повысить открытость государственной службы для населения;
2. сформировать у населения активную позицию по отношению к процессам, происходящим в государственном аппарате, и чувство причастности к процессам государственного управления;
3. повысить прозрачность требований к кандидатам на работу в государственном аппарате.

Адаптация вновь принятых на службу служащих . Процесс адаптации - процедура включения новых сотрудников в организацию, ознакомление новичка с требованиями деятельности, организационной культурой, правилами и способам поведения в коллективе. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение служащего в новые профессиональные и социально экономические условия труда. Служба в государственном аппарате и органах муниципального управления специфична, и процесс приспособления к ней у каждого вновь принимаемого сотрудника связан с преодолением разного рода трудностей. Для подавляющего числа граждан переход на службу связан с изменением специфики и условий труда. Необходимо оптимизировать процесс интеграции нового сотрудника в организацию с минимальной потерей времени и быстрым выходом на уровень эффективного функционирования.

В процессе адаптации сотрудник должен овладеть содержанием деятельности и ознакомиться с особенностями коллектива и корпоративной культуры, т.е. пройти социально-психологическую адаптацию включение в коллектив. Показателями эффективности адаптации сотрудника могут явиться показатели эффективности труда, оценка уровня текучести кадров среди новых сотрудников, количество должностных продвижений в течение первых лет работы, а также количество и причины возникающих в организации конфликтов.

Оценка труда, проведение квалификационного экзамена и аттестация персонала . Оценка труда в органах власти и управления может быть проведена только в случае, если ей предшествует работа по созданию норм деятельности, определению порядка и объема груда. Это может быть сделано только в рамках формирования рациональной структуры самого органа управления, определения его функций и полномочий, распределения ответственности, связанной с достижением этих целей, между подразделениями и сотрудниками. В противном случае проведение квалификационных экзаменов, аттестации персонала, оценка труда и потенциала роста сотрудника нерезультативна.

Аттестация проводится в целях определения соответствия гражданского служащего замещаемой должности гражданской службы на основе оценки его профессиональной служебной деятельности. Аттестация призвана способствовать формированию кадрового состава государственной гражданской службы Российской Федерации, повышению профессионального уровня гражданских служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы в государственном органе, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты груда гражданских служащих.

Для оптимизации аттестационных процедур необходимо соблюдать ряд требований:

1. используемые критерии должны быть понятны каждому участнику оценки;
2. информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
3. результаты оценки должны быть тесно связаны с кадровыми
4. мероприятиями: системой оценки труда, разработкой программ
5. обучения, формирования резерва, продвижения персонала;
6. система оценки должна соответствовать организационной культуре.

Квалификационный экзамен является одним из средств объективной оценки персонала государственной власти, административного и социального контроля за его профессионализмом и уровнем квалификации, выявления и рационального использования резерва кадров на основе эффективного применения профессиональных способностей служащего в интересах реализации своей карьеры и с пользой для государства.

Программы вне- и внутри организационного обучения, переобучения и развития персонала . Обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы служащих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, планирование обучения служащих создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям на том же самом рабочем месте. Подготовка, переподготовка и развитие персонала являются непременным условием эффективного функционирования организации.

Теоретическим основанием программ подготовки является концепция непрерывной профессионализации личности и представление о системном строении трудовой деятельности.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с финансовыми затратами и отвлечением служащего от его служебных обязанностей.

Разработка программ мотивации и стимулирования труда. Социальная защита служащих . Эффективная система стимулирования персонала в настоящее время должна максимально ориентироваться на индивидуальные интересы и быть максимально гибкой. Однако любая организация сталкивается с достаточно жестким ограничением фондов стимулирования, в этой ситуации большее внимание необходимо уделять программам нематериального стимулирования, а также объединению программ стимулирования и социальной защиты.

Социальная защита служащих должна обеспечивать достаточную социальную независимость служащих и препятствовать негативным тенденциям коррумпирования персонала органов государственного и муниципального управления.

Планирование карьеры государственного служащего . Карьера это результат осознанной позиции и деятельности человека в области служебной деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Планирование карьеры - процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей служащего с требованиями организации и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Распределение функций по планированию карьеры в организации происходит следующим образом. Сам сотрудник отвечает:

1. за первичный выбор профессии;
2. за выбор организации и должности;
3. за ориентацию в организации;
4. за постановку целей роста;
5. за реализацию роста.

Кадровая служба организации занимается:

1. оценкой при приеме на работу;
2. расстановкой служащих;
3. оценкой труда и потенциала сотрудника, периодической аттестацией;
4. формированием кадрового резерва;
5. разработкой и реализацией программ роста;
6. продвижением на следующую должностную позицию.

Непосредственный руководитель:

1. оценивает результаты труда и потенциал сотрудника;
2. оценивает мотивацию;
3. занимается организацией профессионального развития;
4. разрабатывает предложения по включению в резерв по программам обучения и стимулирования труда.

В одной главе читателю разъяснялось, как банки из-под австра­лийских мясных консервов превратить в горшки для цветов; в другой главе - как превратить кадку из-под масла в вертящий­ся табурет для рояля; а в третьей - как использовать старые шляпные картонки для устройства жалюзи, ...

Джером к. Джером. Сборник «Еще праздные мысли»

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинает­ся с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы крат­чайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необхо­димо согласование следующих аспектов:

Разработка общих принципов кадровой политики, опреде­ление приоритетов целей;

Организационно-штатная политика - планирование по­требности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

Информационная политика - создание и поддержка систе­мы движения кадровой информации;

Финансовая политика - формулирование принципов рас­пределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

Политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, пла­нирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квали­фикации;

Оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности дея­тельности).

Таблица 9.1

Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в орга­низации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностран­ным представительствам) существует документально закреплен­ное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персо­налом, существует на уровне понимания, но не закреплено до­кументально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

Нормирование;

Программирование;

Мониторинг.

1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей ра­боты с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с уче­том условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по дос­тижению целей, своего рода кадровых технологий, закреплен­ных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынеш­него состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздей­ствия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организа­ционной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использо­вание строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных произ­водственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диаг­ностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном эта­пе важно определить существенные индикаторы состояния кад­рового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работ­ников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить мето­дику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социаль­но-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инстру­мент управления предприятием.

9.3 . Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

План-то, может, и неплохой, - сказал кто-то, но только нуж­но знать, в каком месте мы сейчас находимся.

Джером К Джером. Трое в лодке

Основные фазы стратегического

менеджмента

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле - предви­дение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро ме­няющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентно­сти, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масшта­бе времени - разработка и реализация постоянно корректи­рующейся программы.

Кадровые программы и кадровые

мероприятия

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой поли­тики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетво­рению единых по сути кадровых потребностей (табл. 9.2).

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Таблица 9.2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

9. 4 . Условия разработки кадровой политики

Всякая наступательная армия имеет:

Основание.

Отдаленный и ближний предметы действия.

Путь действия.

Путь сообщения.

Пути продовольствия.

И боевую линию.

Денис Давыдов. Опыт теории партизанского действия

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутст­вие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходи­мо проанализировать наличие конкуренции, источники ком­плектования, структурный и профессиональный состав сво­бодной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и обще­ственных объединениях, в которые так или иначе вовлечены ра­ботники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности по­добных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффек­тивных кадровых программ.

Факторы внутренней политики

Наиболее значимыми представляются сле­дующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспек­тива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей прин­цип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

Степень требуемых физических и психических усилий;

Степень вредности работы для здоровья;

Месторасположение рабочих мест;

Продолжительность и структурированность работы;

Взаимодействие с другими людьми во время работы;

Степень свободы при решении задач;

Понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлека­тельных для работников задач требует от менеджера по персона­лу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополни­тельным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

Максимальное включение мастерства и опыта каждого со­трудника;

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов груп­пы;

Получение адекватной информации о работниках, способст­вующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Резюме

1. Кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.

2. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

3. С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.

4. В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.

5. В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информа­ционную, финансовую политику и политику развития персонала.

6. К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.

7. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой поли­тики является мониторинг персонала.

Основные фазы стратегического менеджмента

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

• 1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
• 2) стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
• 3) управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
• 4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени. Разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые мероприятия разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

При открытой кадровой политике и развитии предпринимательской стратегии, которая приходится на стадию формирования организации при стратегическом планировании идёт процесс информирования об организации, оказываемых ею услугах. В этот период организация формирует требования, предъявляемые к персоналу, и привлекает молодых и активных специалистов.

Среднесрочное планирование в этот период предполагает следующие процессы:

• - поиск перспективных людей и проектов;
• - создание банка кандидатов на работу в организацию;
• - проведение конкурсов, выдача грантов;
• - установление контактов с кадровыми агентствами;
• - отбор менеджеров под проекты;

Находясь на стадии интенсивного роста, организация меняет свою кадровую политику. В ней происходят следующие процессы: Обучение управленцев, формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов. Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.

На стадии стабилизации организация придерживается следующего курса: разрабатываются новые формы организации труда под новые технологии. Осуществляется разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Реализуются программы оценки и стимулирования труда персонала. Идёт набор эффективных менеджеров.

На стадии ликвидации, при открытой кадровой политике организация максимально сокращает штат сотрудников, оптимизирует производство.

При закрытой кадровой политике на стадии формирования организации создаются собственные институты. Осуществляется поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии, привлекаются друзья, родственники и знакомые.

На стадии роста закрытая кадровая политика состоит из: планирования карьеры, разработки нетрадиционных способов найма, проведения внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.

Также на данном этапе осуществляется разработка программ стимулирования труда, набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проводятся программы адаптации персонала.

Стадия стабилизации предполагает разработку схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат, реализацию программ обучения управленческого персонала.

Также идёт процесс активного включения персонала в оптимизацию деятельности организации.

На стадии ликвидации организации при закрытой кадровой политике проводятся программы переподготовки специалистов, разрабатываются программы частичной занятости, осуществляется поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Активизируется процесс включения персонала в обсуждение перспектив развития организации, происходит увольнение в первую очередь новых сотрудников.

Выбор той, или иной кадровой политики, а вместе с ней и определение кадровых мероприятий зависит от формы собственности организации, от сферы её деятельности, ассортимента продукции, предоставляемых услуг и множества других факторов.

Не смотря ни на что, свои достоинства и недостатки существуют во всех моделях кадровой политики. Так же следует отметить, что в реальной практике редко встречаются стандартно открытые, или закрытые модели кадровой политики.

Необходимо также отметить, что кадровые мероприятия зависят не только от модели кадровой политики, но и от специфики работы организации. Каждая организация индивидуальна и у каждой организации свой, специфичный подход к определению кадровых мероприятий.

В динамично развивающейся организации необходимо планировать текущую деятельность подразделений в соответствии с общей стратегией так, чтобы она была направлена на успешное решение актуальных задач. При этом стоит провести анализ деятельности за прошедший год: продумать все недочеты, проблемы и внести предложения по улучшению на всех участках кадровой работы. Перечень будущих мероприятий может быть составлен на определенный период – месяц, квартал, год.

Условно процесс разработки отделом кадров оперативных мероприятий можно разделить на три этапа. На первом из них необходимо собрать следующие статистические данные: постоянный состав и структура персонала, потери времени в результате простоев, прогулов и по болезни, уровень текучести кадров, количест­во рабочих смен, сведения о средней заработной плате и предоставляемом социальном пакете.

На втором этапе составляется план дейст­вий, который должен содержать перечень мероприятий для достижения каждой намеченной цели с определением сроков (желательно с указанием точной даты – числа и месяца), промежуточных результатов и используемых ресурсов. При этом целесообразно вести учет необходимых организационных ресурсов – человеческих, материальных и финансовых. При разработке перспективного плана мероприятий отдела кадров должны быть учтены задачи, удовлетворяющие требованиям трудового законодательства, а именно:

• обязательность заключения трудовых договоров (ст. 57 Трудового кодекса Российской Федерации);
• составление графика отпусков на следующий год (ст. 123 ТК РФ);
• разработка локальных нормативных актов (ст. 40, 86, 189 ТК РФ);
• ведение табеля учета рабочего времени (ст. 91 ТК РФ);
• учет работы за пределами установленной продолжительности рабочего времени (ст. 97, 99 ТК РФ);
• гарантии работнику при временной нетрудоспособности (ст. 183 ТК РФ);
• гарантии и компенсации работникам, направляемым работодателем на обучение для повышения квалификации (ст. 187 ТК РФ);
• оформление письменных договоров о полной материальной ответственности работников (ст. 244, 245 ТК РФ);
• проведение медицинских осмотров работников (ст. 69, 185, 213, 266 ТК РФ).

Некоторые мероприятия можно планировать в любом месяце календарного года, например проверку наличия документов в личном деле, повышение квалификации, разработку нормативных локальных актов организации. Однако лучше не откладывать их на декабрь из-за возможного дефицита времени в этот период. Руководителям подразделений стоит вовлекать в разработку детального проекта находящихся в его подчинении сотрудников. Хорошо известно, что если роль работника не сводится к пассивной, он глубже вникнет в проблему, будет готов принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, а также вложит больше усердия в достижение намеченных целей. Следует помнить и о том, что на содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги.

Третий этап – заключительный, он предполагает утверждение и согласование кадрового плана, а также поддержку стратегической линии организации и систематический контроль в течение года за выполнением мероприятий.

В приложении представлен организационный план мероприятий отдела кадров на первый квартал, который охватывает такие сферы кадровой деятельности, как подбор и адаптация новых сотрудников, ведение кадрового делопроизводства, работа с военно-учетным столом, развитие и обучение, подготовка документов для сдачи в архив и т.д. По окончании отчетного периода (в данном случае первого квартала) в колонке «Отметка о выполнении» проставляется оценка результативности каждого мероприятия в процентах (25, 50, 75, 100%). На основе такого анализа можно будет скорректировать и стабилизировать действия в следующем отчетном периоде.

Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно согласуется с общим процессом работы в организации. В этом случае его положительное влияние очевидно.

• Совершенствуются процедуры приема на работу, т.к. планирование является источником информации о потребности организации в персонале. Это позволяет минимизировать издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы.
• Оптимизируется использование кадров, поскольку выявляется невостребованный потенциал работников с помощью расширения должностных обязанностей и реорганизации производственных процессов на основе новых технологий.
• Тщательная разработка обучения и профессионального развития персонала позволяет обеспечить необходимую квалификацию сотрудников и добиться результатов с наименьшими потерями.
• Сокращаются общие издержки на рабочую силу благодаря продуманной, последовательной и активной кадровой политике организации на внутреннем и внешнем рынке труда.

Приложение

Примерный план мероприятий отдела кадров на первый квартал

Татьяна Скоробогатова, Москва

Развития организации выделяется обычно концепция социального развития , которая реализуется при помощи кадрового планирования . Важнейшими элементами кадрового планирования являются стратегия управления персоналом, кадровые цели и задачи, а также кадровые мероприятия.  

Методические аспекты Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией . Адаптация организационных структур и должностных инструкций . Изменение ценностных представлений (например, ориентация на процесс создания благ или клиентуру). Внедрение современной информационной технологии . Развитие персонала и новые методы оплаты труда Структурный и кадровый подход (новые формы организационных структур, изменение взглядов и моделей поведения сотрудников, квалификационные мероприятия для отдельных лиц и групп)  

Инструментом для осуществления промышленной политики области является Программа развития промышленности Тамбовской области на 2002 - 2004 гг., которая предусматривает реализацию приоритетных направлений развития промышленности, меры государственной поддержки промышленных предприятий и отдельных инвестиционных проектов , научно-техническое и кадровое обеспечение мероприятий программы. Областная программа является важнейшим средством реализации стратегии и тактики экономического развития области, активного воздействия на экономические процессы для достижения конечных социально-экономических целей. Программный метод управления предполагает формирование системы взаимоувязанных мер как на уровне всего промышленного комплекса так и на уровне его отраслей, ориентированных на реализацию целей и важнейших задач промышленного развития. Программа развития промышленности Тамбовской области на 2002 - 2004 гг. разработана в соответствии с Законом Тамбовской области от 29.06.99 № 66-3 "О промышленной политике в Тамбовской области" и Концепцией промышленной политики Тамбовской области, утвержденной постановлением областной Думы от 09.09.2000 № 724.  

Главная стратегия раскрывается в практической политике организации . Она появляется в результате объединения различных внешних и внутренних факторов . Поскольку никому не дано объять необъятное, то политика организации разрабатывается по подразделениям. Серенькие результаты тоже не могут удовлетворить организацию, поэтому она должна изыскивать возможности учета всех факторов. Практическая политика является основой принимаемых решений, руководство прибегает к ней ежедневно. Для каждого крупного мероприятия организация может разрабатывать свою политику, в которой найдут отражение основные принципы , которыми руководствуется организация в ежедневной практике. Практическая политика как элемент стратегического планирования - основное средство управления организацией . Наиболее часто разрабатываются политика сбыта (включает в себя оценку политики выпуска продукции , ценообразования, работы с клиентурой, распространения и расширения торговли), производственная, кадровая, финансовая, инвестиционная политика и политика развития.  

Снять указанный барьер можно на основе системно построенной работы с персоналом с четко выделенными приоритетами. Ключевое место в этой работе вместо понятий функции , обязанности, анкеты, учет, мероприятия должны занять понятия стратегия , приоритетные задачи, проекты, технологии, эффективность. Такой подход основан на двух принципиальных моментах изменении роли и функций линейных менеджеров в работе с персоналом внедрении в кадровый менеджмент метода, сочетающего формирование инновационных команд и использование принципа проектного управления . Существо данного подхода раскрывает ряд положений.  

Конкретные цели в области кадров ложатся в основу разработки системы мероприятий, представляющих комплекс мер, направленных на реализацию кадровых задач, целей и стратегии организации с учетом потребностей специалистов на каждом рабочем месте . Сейчас в России роль кадрового планирования существенно возрастает. Одной из главных проблем выступает обеспечение рабочих мест на длительную перспективу с учетом постоянного технического обновления. Внедряются автоматизированные системы управления на базе новейшей микропроцессорной техники, что обусловливает необходимость подготовки более квалифицированных специалистов для каждого рабочего места.  

Однако подобная стратегия защиты, если она и может оказаться эффективной для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры , неприемлема для подавляющей части предприятий. Очевидно, что при массовом применении защитной стратегии большинством предприятий ситуация еще больше ухудшится, что приведет к еще более глубокому кризису национальной экономики , а не к финансовому благополучию применяющих ее предприятий. Защитная стратегия предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий, среди которых следует отметить устранение убытков, сокращение расходов , выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытку улаживания дел с кредиторами (отсрочку долгов) и с поставщиками и другие мероприятия.  

В то же время топ-менеджеры компании должны выявить нехватку высококвалифицированных специалистов во всех подразделениях компании и разработать мероприятия для ее ликвидации. Для этого принимаются такие меры, как наем работников с требуемой подготовкой, организация курсов переподготовки и т.п. Кроме того, менеджеры анализируют результаты реализации своей кадровой стратегии , не-обходимые знания и опыт, мероприятия по формированию интеллектуального потенциала , которые могли бы оказать положительное воздействие на персонал.