Хаос, прощай! или Первые шаги к Бережливому офису. Поверхностные потери… Тихие убийцы Ценность и добавление ценности

Джордж откинулся назад на своем стуле и вдруг понял, что в стремлении опередить конкурентов он, как и его управляющая команда, потерял голову, гоняясь за быстрыми решениями проблем. Все они участвовали в многочисленных церемониях с «перерезанием ленточки», запуская одну инициативу за другой. Каждое мероприятие выглядело многообещающим, но после начала реальной работы быстро заканчивалось пшиком. «Параметры лидерства… — пробормотал Джордж. — Из-за отсутствия концентрации и лидерства мы не только не смогли уменьшить количество потерь, но еще и приумножили их число , затрачивая кучу времени, денег и энергии». Его замутило. Он продолжил чтение.

В главе 2 офис-кайдзен был представлен лишь в общих чертах. Прежде чем углубиться в механизмы этого подхода, описанию которых и посвящены последующие главы, важно четко уяснить значимость поверхностных потерь. На первый взгляд может показаться, что их рассмотрение всерьез — чей угодно удел, но только не главы предприятия. Типичный руководитель может подумать: «У меня хватает более важных забот, нежели разбираться, кто санкционирует специальные заказы или кому подписывать тот или иной бланк». На самом деле, если организация ведет борьбу с более или менее равными себе конкурентами, у руководителя не много забот, заслуживающих такого же внимания, как поверхностные потери.

Представьте себе ситуацию: под электронным микроскопом вы исследуете каплю крови и обнаруживаете вирус — крошечную частичку квазижизни, размером меньше одной миллионной объема микроскопической клетки. Один-единственный вирус, каким бы опасным он ни был, не способен причинить никакого вреда, пока он просто циркулирует в крови, — даже если речь идет о вирусе Эбола. Но стоит этой микроскопической частичке попасть в клетку и начать размножаться, заболевание распространится по всему телу. Вирусу необязательно быть смертельным, чтобы подорвать весь организм: обычный грипп выводит здорового человека из строя на срок от 7 до 10 дней.

Подобно вирусу в теле человека действуют и потери в организациях, до сих пор не прибегнувших к мудрости офис-кайдзен. Опасной инфекцией под названием «вирус поверхностных потерь» заражены все традиционные компании на всех уровнях и в течение столь долгого времени, что угроза зачастую ими уже просто не распознается. И действуют они тоже традиционно — как и любой из нас, когда заболевает наше тело: или пытаются облегчить недомогание, или игнорируют его, пока болезнь, обострившись, окончательно не свалит их с ног. Те немногие, кто не подвержен этой всеобщей инфекции — выдающиеся лидеры отрасли, прочно занимающие первое место, — считаются везунчиками. Но, скорее всего, дело не в везении — упомянутые лидеры просто открыли для себя некоторые из секретов офис-кайдзен — вакцину, которая защищает. Изучив любую из таких вакцин, мы непременно обнаружили бы в них содержание многих элементов ДНК офис-кайдзен.

Часто потери очевидны и заметны каждому: они становятся явными, когда затягивается поиск каких-либо документов или в документации обнаруживаются ошибки; они могут появляться и внезапно, когда, например, проблема остается незамеченной до момента обнаружения ее клиентом, или неправильно обрабатывается важный платеж, или предложение не попадает в поле зрения вовремя. Цена потерь — потеря клиентов, усилия по ликвидации последствий, упущенные благоприятные возможности и отвлечение внимания менеджмента от важных задач планирования, руководства и взаимодействия с клиентами.

В большинстве же случаев потери невидимы в рутине повседневной работы и незаметно для вас они съедают прибыли. Необходимость дополнительной подписи тут, задержка ответа на телефонный запрос там, выполнение одной и той же работы двумя людьми в различных системах, дающих разные цифры, плохо организованные совещания и несориентированные проектные команды — все это потери. И перечисленные, и многие-многие другие потери изо дня в день пожирают прибыли и охлаждают отношения с клиентами — в каждом бизнесе. Слишком часто с очевидными поверхностными потерями смиряются, оправдывая такую политику банальным «Так уж повелось», или «Люди есть люди», или «Это просто часть затрат на ведение бизнеса»… Подобное отношение неприемлемо для организаций мирового уровня. Они понимают, что потери — главный убийца успеха в конкурентной борьбе, а офис-кайдзен — лекарство, способное избавить от потерь раз и навсегда.

Офис-кайдзен действует во многом подобно мытью рук и стерилизации инструментов — процедурам, снижающим вероятность инфекции в операционных. Первым, кто начал стерилизовать инструменты и мыть руки перед операциями, был английский хирург Джозеф Листер — количество инфицированных и уровень смертности среди прооперированных пациентов (и всех остальных, к которым хирурги прикасались в больнице) мгновенно упали. Методы Листера быстро переняли другие врачи. Так родилось «чудо» стерильных операционных. В наши дни иные «магические» достижения хирургии — революционные магнитно-резонансные и лазерные технологии — привлекают внимание прессы, но по-прежнему непреложным остается требование мыть руки и стерилизовать инструменты — способ, названный специалистами Центра по контролю и профилактике заболеваемости важнейшим в борьбе с распространением инфекционных болезней. Из всего сказанного следует, что нет смысла гоняться за новыми смелыми идеями, не уделяя большего внимания устранению «простых» поверхностных потерь, понемногу изо дня в день уничтожающих ваши прибыли.

Потери возникают в результате потребления ресурсов операциями, которые не добавляют ценности в продукт или услугу. Является операция добавляющей ценность или нет, должно определяться с точки зрения клиента. Иначе говоря, согласился бы совершенно рациональный, полностью осведомленный клиент платить за данную операцию, будь у него выбор? Полезна ли данная операция для клиента с его точки зрения? Этот гипотетический клиент знает все о том, что ему нужно и как успешно оптимизировать долговременные затраты, качество обслуживания и производительность в долгосрочной перспективе. Пусть подобного идеального клиента и не существует, эта точка зрения важна сама по себе: отталкиваясь от нее, производитель продукта или услуги сможет определить, является операция добавляющей ценность или нет.

Например, немногие клиенты добровольно согласились бы платить более высокий процент по банковскому займу лишь для того, чтобы служащие банка использовали время и труд на поиск документов, которые находятся не на своих местах. Клиент вообще хотел бы избежать каких-либо потерь/поисков документов (что рассматривается им не иначе как пустая трата денег), поскольку в таком случае уменьшились бы издержки обработки займа. В бюджетах административных и накладных расходов каждой организации масса подобных потерь, и конечные пользователи вынуждены их оплачивать. Если бы значительную часть этих потерь удалось сократить, более низкие административные издержки позволили бы снизить тарифы и/или увеличить прибыли. Другие примеры потерь сложнее. Трудолюбивые разработчики программного обеспечения регулярно перегружают программные продукты сложными функциями, востребованными лишь немногими пользователями, и не включают в программное обеспечение функции, необходимые большинству. Ни один хорошо информированный клиент, будь у него выбор, не согласился бы добровольно оплачивать подобную глупость. Организация, которая предоставляет своим клиентам такой выбор, побеждает в конкурентной борьбе.

Существует 26 различных типов потерь, подпадающих под четыре основных категории; для каждого из них мы приводим общее описание, типичный пример, традиционное временное решение проблемы и решение офис-кайдзен. Читая обзор этих потерь, подумайте о том, сколько сотен раз вы наблюдали их (или их последствия), не осознавая, что имеете дело с тайными убийцами.

Потери, связанные с людьми

Существует пять типов потерь, связанных с людьми ; они возникают по причине неудачного использования организациями того потенциала, которым обладают все рабочие группы. Помните: примеры потерь, связанных с людьми, приводятся здесь не для порицания или установления виновных. Человек обладает определенными навыками и ведет себя весьма предсказуемо, так что вина за потери, связанные с людьми, возлагается на руководство, не сумевшее должным образом структурировать рабочую среду.

Потери, связанные с согласованием целей

Определение . Потери, связанные с согласованием целей, — это энергия, затрачиваемая людьми, работа которых направлена на достижение противоположных целей, и усилия, необходимые для исправления проблемы и получения удовлетворительного результата.

Пример . Выпускается приказ о сокращении командировочных расходов в связи с падением продаж. Административный отдел вводит правила, обязывающие всех сотрудников использовать самые дешевые билеты из числа закупаемых и выдаваемых данным отделом. Нововведение вынуждает торговый персонал совершать дополнительные перелеты, выезжать из дома раньше, приходить домой позже, планировать меньшее количество встреч в неделю и т. д. Жалобы не заставляют себя ждать. Организацию покидают некоторые высококвалифицированные торговые сотрудники, которых в другой компании встречают, разумеется, с распростертыми объятиями и для которых создают лучшие условия труда.

Типичное решение/результат . Отделу сбыта, отделу кадров и административному отделу поручают подумать над этим вместе и предложить решение. Спустя несколько месяцев, после множества совещаний издается толстый том инструкций. К тому моменту некоторые работники из отдела сбыта уже успели уволиться (вместе с рядом технических сотрудников, которым приходилось ездить в командировки). Но о них, вполне вероятно, менеджмент уже успеет позабыть, а кризис минует в результате улучшения бизнеса и изменения правил (либо торговые сотрудники просто начнут игнорировать правила и заказывать билеты на свой страх и риск, тем самым показывая всем остальным, что правила носят лишь рекомендательный характер). Ни один клиент не потерпел бы издержки текучести рабочей силы и затраты на обучение вновь нанятых сотрудников, как и затраты времени на бесполезные совещания.

Решение офис-кайдзен . В условиях офис-кайдзен исполнительный управляющий комитет (executive steering committee, ESC ) поручает межфункциональной команде по изменениям выработать решение, позволяющее достичь экономии по всему потоку создания ценности в долгосрочной перспективе. Команде устанавливается крайний срок для подачи конкретных результатов, а ESC еженедельно отслеживает продвижение работы.

Потери, связанные с распределением заданий

Определение . Усилия, затрачиваемые на выполнение ненужных или неуместных задач, являются потерями, связанными с заданиями.

Пример . Менеджер высокого уровня поручает подчиненному подготовить отчет, подробно описывающий учебные мероприятия отдела по улучшению процесса, «на случай, если шеф спросит о них на обзорном совещании».

Типичное решение/результат . Подготавливается блестящая презентация, в которой все представляется в наилучшем свете и которая, по всей вероятности, не будет использована. В последнем случае подготовка отчета оказывается абсолютной потерей. Если отчет все же будет использован, он может понравиться начальнику, который поверит в обман, подумает, что дела идут хорошо. Тогда он потребует от всех отделов ежемесячно предоставлять такие же отчеты, будет тратить время на ознакомление с ними и отдавать распоряжения (погрязая в разрастающихся, как снежный ком, лжи и отчетах), вместо того чтобы руководить реальным постоянным улучшением, используя офис-кайдзен. Масштаб потерь огромен и ужасен.

Решение офис-кайдзен . При использовании подхода офис-кайдзен в каждой цельной рабочей группе вводится система бережливого ежедневного управления (LDMS ), что обеспечивает осуществление небольших улучшений. Кроме того, команда по изменениям кайдзен-блица, подотчетная ESC , постоянно отслеживает выполнение утвержденных мероприятий по улучшению. Это радикально сокращает объем бессмысленных отчетов, связанных с улучшением.

Потери, связанные с ожиданием

Определение . Под потерями, связанными с ожиданием, понимаются ресурсы, затрачиваемые впустую, пока люди ждут получения информации, совещания, подписи, ответного звонка, починки компьютера или копировального аппарата и т. д. Пребывая в таком состоянии, люди не могут добавлять ценности в продукт или услугу.

Пример . Бездействие в ожидании телефонного звонка, начала совещания, получения показателей, указаний от менеджера и т. п. — примеры потерь, связанных с ожиданием.

Типичное решение/результат . Это один из типичных случаев «допустимых» потерь. Если менеджера высокого уровня раздражает то или иное проявление таковых, зачастую проводится какой-нибудь инструктаж или обучение, но долговременных изменений не происходит.

Решение офис-кайдзен . В условиях офис-кайдзен практикуются два пути:

каждая цельная рабочая группа использует LDMS для отслеживания и улучшения собственной эффективности; спустя какой-то период времени команды начинают понимать, что ожидание — не что иное, как потеря, и постепенно сокращают его время;
команда по изменениям, подотчетная ESC , анализирует карты потока создания ценности (или диаграммы процесса), определяя наиболее вопиющие потери, связанные с ожиданием (разницу между временем цикла и общей продолжительностью обработки); это позволяет дополнительным командам по изменениям заняться наиболее крупными очагами ожидания, обусловленными проблемами взаимодействия между функциями.

Потери, связанные с движением

Определение . Всякое движение, которое не добавляет ценности (например, необходимость ходить за чем-нибудь), является потерей.

Пример . Штатным сотрудникам отдела сбыта необходимо вставать из-за своих столов и идти к факсу, расположенному в дальнем конце помещения, чтобы отправить ценовые предложения. Это означает, что они часто отсутствуют на своих рабочих местах, когда звонят клиенты. Когда штатные торговые сотрудники отвечают на непринятые звонки, в большинстве случаев оказывается, что потенциальные клиенты уже успели разместить свои заказы в другом месте.

Типичное решение/результат . В ответ на жалобы сотрудников отдела сбыта им советуют пореже отходить от телефонов (в результате клиентам приходится дольше ждать получения ценовых предложений).

Решение офис-кайдзен . Возможны несколько путей улучшения:

если повезет, цельная рабочая группа и/или ее руководитель поймут, что хождения представляют собой потерю (возможно, благодаря вводному инструктажу по офис-кайдзен) и построят диаграмму «спагетти», подробно отображающую перемещения сотрудников в течение типичного рабочего дня; в ходе последующего мозгового штурма выдвигаются предложения по устранению потерь, связанных с хождениями;
команда по кайдзен-блицу делает то же самое за более короткое время.

При любом из этих подходов затем вводится контрольный показатель «расстояние, которое необходимо пройти для обработки заказа», размещаемый и периодически обновляемый на главном информационном табло. Цельная рабочая группа будет постоянно стремиться к снижению этого контрольного показателя.

Потери, связанные с обработкой

Определение . Любое выполнение работы неоптимальным образом является потерей, связанной с обработкой. Сотрудники работают старательно, но не применяют лучшие из уже существующих способов выполнения работы.

Пример . Специалист по ценообразованию упорно работает, никогда не делает перерывов, всегда готов помочь и быстро откликается на просьбы. Тем не менее, на подготовку каждого ценового предложения он затрачивает лишние 20% времени, потому что не прошел хорошего обучения.

Типичное решение/результат . Ничего не происходит. Кому какое дело? В типичном офисе, если не наблюдается грубых ошибок, люди выглядят занятыми и ладят между собой, принято считать, что все хорошо. Преступление в данном случае состоит в том, что нерешенная проблема не позволяет трудолюбивому человеку стать крайне производительным, образцовым сотрудником и при этом работать с меньшим напряжением.

Решение офис-кайдзен . Каждая цельная рабочая группа под руководством супервайзера/менеджера/лидера разрабатывает набор оптимальных процедур для последующего применения его всеми членами группы. Данные процедуры используются для проведения инструктажа, что гарантирует наличие у работника необходимых навыков для выполнения работы на установленном минимальном уровне эффективности. Когда обнаруживаются возможности улучшения, они вносятся в список способов выполнения работы, позволяя впоследствии всем членам группы извлечь из них пользу. Кроме того, отображение уровней квалификации по задачам (на главном информационном табло) позволяет поощрять трудолюбивых сотрудников и мотивирует остальных стремиться к подобному признанию.

Потери, связанные с процессом

Известны 12 типов потерь, связанных с процессом ; в бизнес-процессах они появляются вследствие недостатков в технологическом решении процесса и его исполнении. Все категории потерь в значительной мере взаимосвязаны; многие потери, имеющие непосредственное отношение к обработке, можно было бы рассматривать как потери, связанные с людьми, однако это помешало бы подробному освещению причин конкретных проявлений потерь.

Потери, связанные с контролем

Определение . Потери, связанные с контролем, — это энергия, затрачиваемая на непосредственный контроль или мониторинг, результаты которого не характеризуются устойчивыми долговечными улучшениями общей эффективности.

Значительная часть традиционного непосредственного контроля и взаимодействия менеджмента с сотрудниками относится к потерям.

Пример . Менеджер по закупкам несколько раз в день проходит по своему отделу, чтобы проследить, кто чем занят: почему-то считается, что люди, сидящие за своими столами или выглядящие занятыми, выполняют свои обязанности.

Типичное решение/результат . С сотрудником, чье отсутствие на рабочем месте или разговор с коллегами в процессе трудового дня был замечен, проводится воспитательная беседа — либо менеджером, вызывающим провинившегося в свой кабинет, либо промежуточным руководителем (если таковой имеется) после предварительного разговора по поводу случившегося с менеджером. Это приводит к дополнительным потерям времени всех участников процесса и не способствует пересмотру обязанностей сотрудника. Кроме того, значительная часть подобных воспитательных бесед оказывается контрпродуктивной: они унижают достоинство и оскорбляют многих хороших работников, которые стараются решать реальные проблемы.

Решение офис-кайдзен . LDMS сосредоточивает цельные рабочие группы на ключевых процессах и контрольных показателях. Проблемы быстро всплывают на поверхность, если ожидаемого улучшения контрольных показателей не происходит. Предложения по улучшению включаются в систему карты мероприятий кайдзен в рамках каждой цельной рабочей группы. Вместо патрулирования и контроля присутствия сотрудников на рабочих местах менеджмент занимается разъяснением работы LDMS и ее компонентов.

Потери, связанные с изменчивостью

Определение . Ресурсы, затрачиваемые на ликвидацию последствий и/или исправление результатов, отклоняющихся от ожидаемого или от нормы, являются потерями, связанными с изменчивостью.

Пример . Клиент, исходя из предыдущего опыта, ожидает получить чек на выплату возмещения от своей страховой компании в течение четырех недель после подачи заявления. Если в ожидаемый срок чек не поступает, клиент звонит в отдел рекламации, который должен разобраться с претензией заявителя и затем ему перезвонить. В течение следующей недели клиент несколько раз звонит, подключая к разбирательству не осведомленных о предыдущих звонках сотрудников, поскольку двое из них — новички в компании и/или не полностью понимают систему ввода данных об обслуживании клиентов. Выполняются десятки телефонных звонков. Недельное опоздание отправки чека по почте было вызвано рядом мелких рутинных задержек в системе.

Клиент получает чек еще до предупредительного звонка из отдела рекламаций об отправке и скорой доставке этого чека.

Типичное решение/результат . Если проблема не всплывает на поверхность на более высоком уровне, ничего не предпринимается; если она привлекает к себе внимание, типичная реакция заключается в усилении контроля и введении дополнительных проверок, которые лишь увеличивают задержки и количество отчетов и еще больше замедляют работу системы в целом. А клиенты устраивают истерики в ожидании чеков.

Решение офис-кайдзен . Срабатывает один из двух путей улучшения либо сразу оба:

LDMS постепенно улучшает элементы цепочки создания ценности в рамках каждой цельной рабочей группы, задействованной в процессе;
если этих улучшений недостаточно (или они осуществляются недостаточно быстро), усилия наращиваются путем создания команды по кайдзен-блицу или команды по изменениям, подотчетной ESC , для выполнения картирования потока создания ценности или подобных анализов.

Потери, связанные с искажением

Определение . Усилия, прикладываемые для произвольного изменения процесса в отсутствие понимания всех последствий, и усилия, необходимые для ликвидации или исправления непредвиденных последствий произвольного изменения, относятся к потерям, связанным с искажением.

Пример . Менеджер, недовольный неправильно составленным документом, вызвавшим задержку выполнения важного заказа, вводит процедуру, согласно которой каждый заказ требует его личной проверки и подписи.

Типичное решение/результат . Все заказы задерживаются (некоторые на срок от трех до пяти дней), когда менеджер в командировке. В случае передачи права подписи менеджеру другого отдела последний не знает, что именно следует проверять, и клиентам отправляется документ с еще большим количеством ошибок. Итоговую потерю клиентов менеджер объясняет их раздражением по поводу первоначальных отдельных задержек, а не фактом нанесения им же самим ущерба работе системы в целом.

Решение офис-кайдзен . В среде офис-кайдзен серьезная проблема с производительностью привела бы к введению дополнительных контрольных показателей, подлежащих отслеживанию в первую очередь, которые цельная рабочая группа размещала бы на своем главном информационном табло и ежедневно рассматривала бы на совещаниях рабочей группы.

Стратегические потери

Определение . Стратегические потери — это потеря ценности (бесполезные усилия) в результате использования процессов, которые отвечают краткосрочным целям и/или потребностям внутренних клиентов, но не создают ценность для клиентов и акционеров.

Пример . Внедряется новая система программного обеспечения для уменьшения связанных с информацией потерь (которые будут рассмотрены ниже). Компания решает купить готовую к употреблению систему программного обеспечения и выполняет масштабную доработку системы в соответствии с особенностями процессов компании. Само по себе решение разумно, чего не скажешь о его выполнении. Лучшее из возможных вариантов — покупка наиболее подходящего программного обеспечения и такое изменение процессов компании, которое позволило бы свести потребность в доработке программной системы к минимуму (а в идеале — к нулю).

Типичное решение/результат . Результатом оказываются существенные задержки, огромное превышение расходов на программное обеспечение, усложнение процедур, увеличение количества ошибок и ужасающие затраты в будущем на доработку обновлений программной системы. Цель (новая система) была правильной, но стратегия ее достижения привела к появлению огромного количества бесполезных элементов.

Решение офис-кайдзен . ESC поручил бы одной или нескольким командам оценить потребности в связи с введением программного обеспечения, проследив цепочку создания ценности по всему бизнесу, а затем взять на себя руководство процессом выбора и внедрения программного обеспечения. Решение о доработке или покупке уже готовой к употреблению системы остается за руководством, однако офис-кайдзен обеспечивает большие основания для принятия такого решения.

Потери, связанные с надежностью

Определение . Потери, связанные с надежностью, — это усилия, затрачиваемые на исправление непредвиденных результатов процесса, вызванных изначально неизвестными причинами.

Пример . Джек и Мэдисон в течение нескольких лет трудились в одной команде в отделе предложений. С течением времени они разработали надежную процедуру выполнения своих обязанностей, и каждый из них обрабатывал определенные аспекты всех предложений почти на автопилоте. Однако в связи с ростом бизнеса в отдел были приняты два новых человека, оба — трудолюбивые и квалифицированные сотрудники. Через месяц Мэдисон уходит в давно запланированный отпуск. Никто не замечает отсутствия коэффициента поправки на накладные расходы в большом сложном предложении. Это всегда было задачей Мэдисона, и поэтому Джек об этом не думает, а двое новых сотрудников не знают о необходимости проверки соответствующих показателей. Предложенная невероятно низкая цена принимается клиентом, и компания, вынужденная исполнить обязательства, теряет более $ 200 тыс.

Типичное решение/результат . В будущем требуются дополнительные проверки и подписи. Мэдисон и Джек, подавленные и оскорбленные этим фактом, переходят на другие должности или уходят из компании. Новые люди, будучи еще менее опытными, затрачивают на 20% больше времени на обработку предложений, и компания теряет потенциальные сделки. Источником этих потерь является отсутствие контрольного списка или функциональной матрицы (стандартный инструмент реинжиниринга и офис-кайдзен).

Решение офис-кайдзен . Применяется один из трех взаимодополняющих методов или сразу все три.

Цельная рабочая группа (Джек и Мэдисон) разрабатывает стандартную рабочую процедуру, которая изображается графически и периодически пересматривается на предмет возможных улучшений.
В цельной рабочей группе разрабатывается таблица взаимного обучения (возможно, охватывающая также группы смежных процессов), чтобы исключить выполнение какой-либо работы сотрудником, не прошедшим достаточного обучения; каждая задача имела бы разработанную группой (и утвержденную менеджментом) процедуру выполнения, благодаря чему со временем большое количество работников смогут научиться квалифицированно выполнять большой объем задач.
Цельная рабочая группа постоянно разрабатывает дополнительные контрольные списки и памятки по выполнению работ, которые включаются в стандартную рабочую процедуру и обучающие материалы.

Кайдзен – японская методика повышения эффективности работы, получившая развитие в крупнейших компаниях всего мира. Ее главная цель – постепенное и непрерывное улучшение качества производственного процесса изнутри, шаг за шагом, изо дня в день. Принято считать, что оптимизация требуется только технологическим подразделениям, непосредственно участвующим в производстве продукции, но все большее внимание уделяется системе Кайдзен в офисе.

Как оптимизировать работу офиса

Казалось бы, у каждого офисного сотрудника есть свое рабочее место и вполне конкретные обязанности – зачем что-то менять? Однако статистика показывает, что до 30% рабочего времени тратится впустую: на поиски документов, передвижение от кабинета к кабинету, использование второстепенных программ, ненужные мысли. Если учесть эти данные, то получается, что около 2-х месяцев в году предприятия простаивают, выплачивая заработную плату ни за что.

Статистика показывает, что до 30% рабочего времени тратится впустую: на поиски документов, передвижение от кабинета к кабинету, использование второстепенных программ.

Применение Кайдзен в офисе заключается в упорядочивании, упрощении и ускорении рабочего процесса, создании идеальных условий для качественного и плодотворного выполнения обязанностей. Приведем примеры внедрения философии в работу офиса, которые были использованы крупными организациями и малыми предприятиями:

Доведение порядка рабочего стола до идеального состояния и поддержание его.
Избавление от ненужного. Требуются сортировка и упорядочивание всего вокруг, личные вещи искореняются из рабочего пространства, составляются электронные библиотеки.
Формирование архивов. Можно определить отдельное помещение или шкаф под долгосрочные бумаги. Если это общий архив для нескольких отделов, подписываются полки, коробки или папки.
Образование кружков качества. Формируются небольшие группы людей (3-5 человек), которые отвечают за повышение эффективности работы. Они собираются 2 раза в неделю в рабочее время и выявляют имеющиеся проблемы и их причины, а после находят выходы из положения.

Офисное решение проблем всей компании

Кроме простых способов оптимизации офисного процесса работы, есть и более глобальные. Они описаны в книге Уильяма Ларо «Офис-Кайдзен».

Пример 1

Продажи падают – предприятие издает приказ о сокращении командировочных расходов. В результате отделы начинают тратить больше времени на транспортировку, покупать дешевые билеты, стараются экономить, от чего работники теряют интерес к работе и увольняются. Компания теряет квалифицированных сотрудников.

Согласно методике Кайдзен, руководством изначально должен быть организован управляющий комитет ESC. При возникновении спада продаж ему поручается в строго отведенные сроки найти оптимальное решение по экономии затрат и еженедельно фиксировать продвижение работы.

Пример 2

Сотрудники много времени тратят на ожидание какого-то звонка, начала совещания, получение сведений из другого отдела. Этот период не представляет ценности для компании, а значит, является серьезной потерей.

Техника Кайдзен подразумевает в каждой рабочей группе образование системы бережливого управления (вышеупомянутый кружок качества или LDMS). Ее задача – проанализировать эффективность собственного отдела и сократить время простоя до минимума. Контроль осуществляет комитет ESC.

Примеров существует масса, ведь оптимизация работы компании даже на уровне офиса – это бесконечный процесс, которому учит японская методика. Главной остается мысль, что проработанное улучшение сегодня – повод заняться новым улучшением завтра.

Когда я читал описания японской системы кайдзен в учебниках по управлению, мне она казалась какой-то игрой в зарницу: кружки качества, пять шагов для поддержания порядка… Отношение изменилось после того, как в руки попал первоисточник – изданная в России книга «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи, Альпина Паблишерз, 2009. Фактически нужно говорить об особом японском подходе к управлению. В чем его суть?

1. Обычно кайдзен называют системой улучшения качества. Действительно, улучшение качества - один из краеугольных элементов кайдзен, но гораздо интереснее, что именно понимается в кайдзен под качеством и как оно улучшается. Рассмотрим выход (результат) любого процесса внутри компании. Будучи всегда случайной величиной, этот результат может варьироваться в широких пределах. Результат процесса признается удовлетворяющим критерию качества, если попадает в заранее определенный интервал значений. При таком подходе повышать качество означает организовать процесс таким образом, чтобы минимизировать вероятность попадания результата вне заданного интервала. Говоря языком теории вероятностей, минимизируется дисперсия (разброс значений) распределения. В терминах теории управления это означает, что кайдзен посредством оптимизационного управления максимально уменьшает необходимость в управлении ситуационном – если все процессы дают ожидаемый результат, нестандартные ситуации не возникают. Вот как описывает эту задачу М. Имаи: «Каждый раз, когда появляются проблемы или неполадки, менеджер должен их исследовать, найти первопричину и пересмотреть существующие стандарты или внедрить новые, чтобы предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем». Другие элементы кайдзен также направлены на решение задачи уменьшения вероятности возникновения проблем. Например, профилактический уход за оборудованием имеет своей главной целью свести к минимуму внезапные поломки. Конечно, человеческий фактор остается – работники могут болеть, опаздывать или прогуливать, но производственный брак резко снижается, со всеми вытекающими положительными последствиями.

2. Не меньшее значение имеет, кто именно занимается оптимизационным управлением. В кайдзен эта обязанность возложена в первую очередь на персонал, непосредственно занятый в производственном процессе. Кружки качества – это лишь одна из форм организации работы данного персонала. Конечно, идеи по изменению рабочих процессов обсуждаются и согласуются с мастерами и более высоким начальством, но вырабатывают и предлагают их именно рабочие (линейный персонал). Такой подход хорош тем, что в поиске решения задействовано множество независимых ответственных лиц. Следовательно, предлагается несколько альтернативных вариантов, которые можно сравнить и выбрать лучший. После того, как выбор сделан, лучший вариант внедряется как обязательный стандарт в полном соответствии с принципами процессного управления, с написанием инструкций, обучением новым принципам работы и т.д.
Задачей высшего руководства в системе кайдзен остается разработка долгосрочной стратегии, установление целей по совершенствованию показателей и доведение этих целей до каждого сотрудника. Менеджмент должен демонстрировать рабочим свою высокую мотивацию, самодисциплину и кайдзен-мышление – только тогда персонал будет реально вовлечен в оптимизационное управление.

3. Передача оптимизационного управления на самый низ, в полном соответствии с зависимостью размеров финансовой ответственности от уровня управленца, не предполагает инвестиций в мероприятия по оптимизации. Это удивительная особенность кайдзен - «бесплатность» преобразований для компании. Оптимизация проводится самыми простыми методами: перестановкой оборудования, грамотным расположением инструмента, поддержанием порядка и чистоты, исключением действий, не добавляющих ценности для клиента и другими аналогичными шагами. По сути, основа всех улучшений в кайдзен - здравый смысл. Результат, тем не менее, более чем ощутим. Так, с 1986 по 1995 год внедрение системы кайдзен в компании Aisin Seiki позволило увеличить производительность труда в 4,5 раза и валовую выручку в 1,8 раз. Количество различных типов продукции, которую производит компания, возросло от 220 до 750, в то время как оборачиваемость запасов снизилась до 1,8 дня, что составляет одну семнадцатую от первоначального значения. Внедрение кайдзен в американской компании Wiremold привело к тому, что в течение четырех лет производительность труда ежегодно возрастала на 20%, выпуск брака сократился более чем на 40% в год, увеличение товарооборота запасов составило 367%, а время реализации заказов на поставку продукции сократилось на 67%. Во сколько это обошлось компании? «Мы не вложили практически никаких капитальных инвестиций. Возможно, на некоторые аспекты деятельности были потрачены незначительные денежные суммы, но, главным образом, они пошли на оплату рабочего времени сотрудников» (Артур Бирн, президент компании).

4. Кайдзен не пытается оценить экономическую эффективность принятых мер и соответственно вознаградить авторов идей. В этом отношении взгляды японского менеджмента резко контрастируют с ориентацией западных руководителей почти исключительно на стоимость изменений и их экономическую окупаемость. В кайдзен считается, что участвуя в таких действиях, как поддержание порядка, устранение не добавляющих ценности действий и анализ стандартов, люди начинают понимать, как много пользы приносит им кайдзен, и становятся первыми, кто приветствует такие изменения. Когда люди предлагают новые и улучшенные стандарты, у них развивается ощущение собственника этих стандартов и потому хватает самодисциплины, чтобы им следовать.
Кайдзен дает ответ на вопрос, каким образом японские предприятия с системой пожизненного найма сохраняют свою эффективность. Стандартный «западный» подход к набору персонала прост: нужно найти таких сотрудников, которые принесут компании максимальную прибыль. То есть таких, которые будут максимально эффективны при минимальных зарплатах. Обычно все заканчивается бесконечной интенсификацией труда работников, вынуждая уже их, в свою очередь, искать компании с максимальной оплатой при минимальных нагрузках – каждый отстаивает свой интерес. В краткосрочном периоде такой подход вполне эффективен, но при долгосрочном рассмотрении начинает проигрывать японскому, основанному на вовлечении рабочих в кайдзен, на их самодисциплине и обучении. Переходя к обобщениям, индивидуальная конкуренция проигрывает групповому взаимодействию (при условии грамотной организации последнего).

5. В кайдзен есть еще один важный компонент – система «точно вовремя». Суть этого компонента состоит в переходе производства на работу под заказ. Целенаправленное снижение времени переналадки оборудования и иная организация производственных процессов позволяет достичь производительности труда, свойственной поточному производству, в малосерийном или индивидуальном производстве. С учетом резкого снижения потребности в складских площадях и издержек, связанных с хранением и непроданными остатками, себестоимость в итоге получается даже ниже, чем при потоке. Это позволяет сделать производство более локальным – вместо попыток занять узкую нишу на всем мировом рынке можно ограничиться клиентами своей страны (региона), предложив им значительно более широкий ассортимент. Низкие транспортные издержки сделают эту продукцию значительно более конкурентоспособной по сравнению с импортной, в том числе изготовленной на крупных специализированных фабриках.

В долгосрочной перспективе это позволяет по крайней мере задуматься о построении экономической системы, в значительной степени отвязанной от мирового рынка. Преимущества, которые даёт международное разделение труда, можно компенсировать преимуществами развития, изолированного от влияния мировых кризисов.

Порой складывается впечатление, что японцы живут в другом мире, поскольку у них всегда все упорядочено и работает, как единый механизм. Это все благодаря разным методикам и практикам, среди которых можно выделить кайдзен. Он уже активно применяется в бизнесе и обычной жизни.

Что это кайдзен?

Под этим термином понимают японскую философию или практику, основанную на постоянном совершенствовании производства, разработки и других процессов на предприятии, а также многочисленных аспектов жизни человека. Концепция кайдзен имеет такие отличительные черты: подразумевает выполнение множества небольших шагов, не нуждается в существенных финансовых вложениях, охватывает все сферы в разных направлениях. Важно отметить, что кайдзен не решает проблему, а помогает что-то улучшить или изменить.

5 принципов кайдзен

Японская философия базируется на пяти основных принципах, которые сокращенно называются 5S:

Seiri (аккуратность) – любую задачу необходимо выполнять максимально внимательно, учитывая каждую деталь.
Seiton (порядок) – система кайдзен указывает, что важно уметь расставлять все на свои места, причем это касается не только работы, но и жизни в целом.
Seiso (чистота) – уборка должна проводиться не только на рабочем месте, но и во внешнем виде, мыслях, намерениях и так далее.
Seiketsu (стандартизация) – важно тщательно продумать собственную стратегию, которая приведет к успеху.
Shitsuke (дисциплина) – выполняться задачи должны по разработанному плану. Никаких отклонений от графика быть не должно.

Цели кайдзен

Основная цель японской философии – все в работе должно быть ориентировано на потребителя, поскольку без этого прибыль не будет увеличиваться. Метод кайдзен подразумевает постоянное улучшение без каких-либо перерывов. Его основные цели:

увеличение собственной производительности;
максимальный рост качества продукта;
собственный рост (опыт, квалификация и так далее);
постоянная мотивация;
хорошая сплоченность сотрудников;
исключение иерархии в коллективе.

Философия кайдзен

В Японии новую философию ряд компаний стали использовать в послевоенные годы для того, чтобы восстановить производство и стабилизировать внутренние процессы. Технология кайдзен постепенно совершенствовалась и развивалась, став распространяться на другие территории. Если рассматривать эту философию в отношении к предприятию, то она будет являться системой совершенствования деятельности всей организации в целом и его подразделений. Что касается системы кайдзен для личного роста, то она подразумевает постепенное улучшение всех аспектов жизни.

Кайдзен – примеры в офисе

Согласно проведенным исследованиям удалось установить, что примерно 30% рабочего времени офисные сотрудники тратят впустую, например, на поиск нужного документа, выполнение второстепенных задач и так далее. Методика кайдзен помогает улучшить ситуацию, упростив и ускорив рабочий процесс. Чтобы сотрудники качественнее выполняли свои обязанности, японская философия предлагает следующие решения:

На рабочем столе должен быть идеальный порядок, то есть все лежать на своем месте, иметь нумерацию и так далее. Эффективной является электронная библиотека. Личные вещи должны быть удалены из рабочего пространства.
Создание небольших групп (по 3-5 человек), которые занимаются одной деятельностью. Они должны собираться два раза в неделю, чтобы определять существующие проблемы, выявлять их причины и способы решения. Это будет повышать эффективность работы.

Суть японской философии заключается в постоянном совершенствовании процесса, и происходить это может благодаря таким решениям:

Каждый процесс должен улучшаться постепенно, и сначала их следует разделить на этапы, проанализировать каждый из них и определить лишнее и важное. Кайдзен – бережливое производство, поэтому каждая минута работы должна быть продуктивной.
Проблемы должны обсуждаться публично, поскольку искажение или скрытие информации – делает производство неэффективным.
Большое значение имеет коммуникация, то есть руководство должно слышать своих сотрудников. Персонал должен быть заинтересован в том, чтобы придумывать улучшения, например, за это он должен получать поощрение.
На производстве, согласно кайдзен, должны быть исключены все лишние траты, так, это касается времени, дефектов продукции, лишних движений и перепроизводства.
Если на производстве что-то не работает, то это нужно исправить: или выбросить, или починить. Когда вещь может работать лучше, ее следует усовершенствовать.
На предприятии создаются стандарты качества, которых должны придерживаться все без исключения. Решения проблемы рекомендуется подробно описать.
Происходящее на предприятии должно анализироваться исключительно на основе фактов.

Уже упоминалось о том, что основы японской философии могут быть использованы и для улучшения жизни. Разберем, как применять пять основных принципов кайдзен:

Аккуратность или сортировка. Возьмите блокнот и ручку и составьте список вещей, которые помогают и мешают достигать цели. После проведите анализ, чтобы определить проблему и вычеркнуть действия, которые тормозят процесс.
Порядок . Жизнь в стиле кайдзен основан на анализе, поэтому и на этом этапе нужно составить список, записав все полезное, что было сделано для достижения цели. После этого внесите новые действия, которые помогут быстрее и качественнее выполнить задачу.
Чистота . Удалите все, что может мешать на пути к успеху. Наведите порядок в доме, в делах и мыслях.
Стандартизация . Для закрепления первых трех пунктов нужно составить список дел и четко ему следовать.
Дисциплина . Стратегия уже разработана, поэтому нужно закрепить знания и начинать действовать, не забывая совершенствоваться.

Кайдзен – книги

Если заинтересовала эта тема и хочется подробнее разобраться со всех тонкостях кайдзен, тогда можно почитать такую литературу:

«Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний » М. Имаи. Книга является неким руководством для тех, кто хочет усовершенствовать организацию и сделать работу более эффективной. В ней подробно описаны все принципы японской философии.
«Управление заводом в стиле кайдзен » А. Гринин. В книге можно прочитать, как японский кайдзен можно применить в условиях России. Она направлена на использование разных концепций для повышения эффективности работы предприятия.
«Путь кайзен » Р. Маурер. В книге представлено практическое руководство по применению японской философии в обычной жизни. Автор описывает семь шагов, как можно добиться успеха в любом деле.

Татьяна Шустова

Работает специалистом по маркетинговым коммуникациям в крупной фармацевтической компании. Также интересуется внутренними коммуникациями.

Представьте, что вы творческий человек, которому для комфортной работы нужен свой маленький, уютный, вдохновляющий кавардак. Чтобы важные записи перемежались красивыми открыточками из стран, где вы провели незабываемый отпуск, или флаерами из ближайшего кафе, а рядом с монитором обязательно стояла ваша любимая грязная кружка.

Что поделать, такой вы человек. Идеальный порядок наводит на вас скуку и убивает всё желание творить, а разбираться в бумагах вам элементарно некогда. А теперь представьте, что вас вдруг ставят в строгие рамки диковинной японской системы .

Что такое кайдзен

Кайдзен - японская философия, направленная на постоянное совершенствование и изменение к лучшему. Кайдзен - это то, что простыми словами можно назвать бережливым производством. Нужный объект в нужном месте в нужном количестве. Порядок, сортировка, принятые стандарты, поддержание и чистота.

Документы, материалы, средства производства - всё это хранится, поддерживается в порядке и систематизируется таким образом, чтобы любой работник мог быстро найти всё необходимое. В больших компаниях кайдзен касается процессов производства, а для офисных работников отражается в окружающей их рабочей среде.

Это касается и рабочего пространства на системных дисках (стандартные названия файлов), и канцелярских принадлежностей (своё место для бумаги или картриджей для принтера), и хранения документов (подписанные стандартным образом папки).

Достоинства системы кайдзен

Если рассматривать кайдзен на уровне компании, то эта система оказывается полезной и продуктивной. Приведу простой пример. Мне посчастливилось работать на большой фабрике, где кайдзен использовался по максимуму. Например, предложение одного из работников грузить на паллеты на четыре коробки больше привело к тому, что грамотное распределение продукции позволило сэкономить ощутимую сумму за аренду склада.

Или пример использования кайдзена в . Место для хранения бумаги отмечается шкалой. Если количество бумаги уменьшается до определённой засечки, то пора думать о заказе новой партии. Это помогает заранее предусмотреть ситуацию, когда чего-либо будет не хватать.

Что касается личного пространства офисного работника, то у вас должен быть всегда чистый стол. Все папки с документами должны быть подписаны и приведены к единообразию.

В этом случае вы будете знать, где и в каком количестве лежат офисные принадлежности. Это очень удобно.

Личный опыт использования кайдзена

Впервые я столкнулась с философией кайдзен, когда устроилась на работу в японскую компанию. В кабинете каждая вещь должна была стоять на своём месте, помеченном зелёной наклейкой. На моём столе стояла фотография, на которой были запечатлены стоящие на пустом столе монитор, клавиатура и мышка. И подпись: «Так выглядит мой рабочий стол в конце рабочего дня».

Всё бы ничего, но в этой «стерильности» мне вдруг стало не хватать себя. Будучи творческим человеком, я привыкла окружать себя любимыми вещами. Мне был нужен «порядок в беспорядке»: тот случай, когда со стороны ваш стол кажется захламлённым местом, но вы точно знаете, что и где лежит.

Как мне казалось, на то, чтобы разложить рабочие принадлежности по своим местам, уходило много времени. И однажды в душе обделённого художника проснулся протест. И вот уже любимая кружка, которую элементарно некогда , спрятана в ящичек для личных вещей. И на душе радостно от такого бунта.

До этого я работала дизайнером в небольшом рекламном агентстве. На моём рабочем столе лежали и флаеры фильмов, и всевозможные забавные картинки, и плошка с орешками, и даже шарик-антистресс, на который каждую неделю надевался новый костюм, который мы делали из бумаги. И это было хорошо.

Но так ли хорошо? Чтобы отыскать действительно важную бумажку, уходило примерно столько же времени, сколько и на наведение идеального порядка. Отвлечься на валяющуюся без дела газету с гороскопом было привычным делом, и на это тоже тратилось время.

Что же всё-таки стоит выбрать?

Моё решение было простым: из двух подходов я выбрала всё самое лучшее. Систематизацию и порядок, которые предлагает кайдзен, совместила со своим видением и любимыми вещами.

Главное правило - не перебарщивать ни с кайдзеном, ни с беспорядком.

В моих шкафах, ящиках и документах всё разложено по чёткой системе. Но на моём рабочем столе всегда есть уголок, отведённый для вдохновляющих вещей: рисунков, цветка в горшке и слоника из Таиланда.

Не бойтесь сделать усилие над собой и разобрать важные вещи по полочкам. Как только вы чуть-чуть к этому привыкнете, то поймёте, что это очень удобно. А для своего кавардака отведите отдельный уголок.

Кайдзен хорош до той поры, пока форме не начинаешь уделять больше времени, чем содержанию. Творческий беспорядок хорош до той поры, пока не превращается просто в беспорядок.

На новое рабочее место я принесла три вещи. Во-первых, кружку. Во-вторых, блок со сменными клетчатыми листочками вместо ежедневника. В-третьих, цветок в горшке, который я про себя любовно называю Джорджем. В честь Джорджа Харрисона. Во всём остальном - полный кайдзен.